Организационные предпосылки и условия внедрения нововведений подготовка производства (стр. 2 из 7)

Директор по туризму, которому в свою очередь подчиняются начальник отдела международного туризма и начальник отдела местного туризма, которым подчиняются менеджеры по продажам и экскурсовод; отдел кадров; инженер по компьютерам и секретарь.

Директор фирмы организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, производственных единиц, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы фирмы, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимых услуг.

1.2 Условия и предпосылки внедрения нововведений в «ГАМА»

Идеологической предпосылкой обновления является внедрение в сознание членов ООО «ГАМА» понимания того обстоятельства, что этот процесс – признак нормального, здорового развития организации, и люди должны быть постоянно к нему готовы. Перемены совсем не обязательно свидетельствуют о том, что туристская фирма попала в критическое состояние, но они и не должны осуществляться ради самих себя, а быть на пользу всем сотрудникам.

Основные характеристики целей инновационной деятельности в ООО «ГАМА» можно свести к следующим положениям. Деятельность туристической фирмы достаточно разнообразна, поэтому необходимо выделение ключевых пространств, внутри которых устанавливаются, по мере необходимости, цели инноваций. Такие пространства дают значительные ориентиры действий. Фундаментом для формирования портфеля инноваций является аналитическая работа по изучению состояния и тенденций развития туристического рынка в целом и активности его участников в частности.

Инновационный цикл разработки и внедрения новшества в практику турфирмы «ГАМА» включает следующие этапы:

Важной организационной предпосылкой обновления является наличие четких целей и стратегий, широкое привлечение рядовых исполнителей к решению максимального числа задач, стоящих перед туристской фирмой, в том числе и связанных с неожиданными ситуациями.

Инновационный потенциал персонала туристской фирмы «ГАМА» реализуется в настоящее время не в полной мере, что объясняется рядом причин, и, прежде всего, недостаточным профессионализмом менеджеров и непониманием необходимости инновационного развития. Проведенный среди турфирм опрос показал, что лишь 43% опрошенных считают введение инноваций, безусловно, необходимым в турбизнесе, тогда как остальные отрицают их необходимость, поскольку фирма и так успешна.

Однако нововведения попадают в туристские фирмы, как правило, не прямым путем через чисто инновационные структуры, разрабатывающие конкретные проекты, технологии и внедряющие новшества (например, через научные и учебные учреждения, систему венчурных предприятий), а формируются опосредованно: через систему совместных предприятий с участием иностранного капитала, лизинговую и фраичайзинговую деятельность, консалтинг, бизнес-инкубаторы и др. Именно этому малоисследованному направлению внедрения нововведений в туристский бизнес и посвящено настоящее исследование.

Внедрение системы автоматизации туристической фирмы «ГАМА», как и любое серьезное преобразование в фирме, является сложным и зачастую болезненным процессом. Тем не менее, некоторые проблемы, возникающие при внедрении системы автоматизации, достаточно хорошо изучены, формализованы и имеют эффективные методологии решения. Заблаговременное изучение этих проблем и подготовка к ним значительно облегчают процесс внедрения и повышают эффективность дальнейшего использования системы автоматизации.

Таблица 1 – Этапы внедрения нововведения

Подготовительный этап	Определение проблемы и уровня нововведения. Анализ движущих и сдерживающих сил. Определение причин и источников сил сопротивления. Определение круга лиц, вовлекаемых в процесс внедрения нововведения. Определение политики нововведения. Определение проблем, которые следует решить для преодоления сил сопротивления. Составление графика осуществления нововведения. Определение параметров контроля над процессом осуществления нововведения. Определение необходимых ресурсов для осуществления изменений, включая и привлечение внешних консультантов и экспертов.
Осуществление нововведения	Изменение только того, что необходимо для достижения желаемого результата. Общение с членами коллектива согласно выбранной политике. Привлечение к изменениям членов коллектива с целью формирования у них чувства ответственности и причастности к нововведениям. Наличие подробного плана осуществления нововведения. Наличие необходимых финансовых, временных, человеческих ресурсов.
Контроль	Выделение необходимых ресурсов для осуществления контроля. Решение вопроса об обучении сотрудников
Оценка осуществления нововведения	Анализ достигнутых результатов. Осуществление обратной связи с объектами и субъектами нововведений Информирование о результатах.

Таким образом, любое нововведение должно быть тщательно подготовлено. Необходимо проанализировать необходимость нововведения, взвесить все за и против; рассмотреть возможные варианты решения проблемы, их достоинства и недостатки; выявить движущие силы, сопровождающие нововведение, и силы, сдерживающие его внедрение. Затем важно провести разъяснительную работу среди членов коллектива.

Глава 2. Сравнительный анализ фирм-аналогов по подготовке разработки нововведений

2.1 Принятие решения о внедрении инноваций на примере туристской фирмы «Натали-турс»

«Натали-турс» была основана в 1992 году супругами Наталией и Владимиром Воробьевыми (сейчас занимают соответственно должности генерального директора и президента компании). Начинала с организации отдыха на курортах юга России, однако уже к середине 1990-х годов переориентировалась на заграницу. Основным направлением для «Натали турс» стала Испания: по разным оценкам, компания контролирует сегодня более 53% этого рынка. Среди других приоритетных направлений: Кипр, Таиланд, Андорра, Италия, Турция, ОАЭ (последние три – с 2004 года) и морские круизы. "Натали Турс" была основана в апреле 1992 года.

В 2009 году компания обслужила 405 тыс. человек, а ее оборот составил 485 млн. долл. "Натали Турс" находится в постоянном развитии и регулярно добавляет в свой ассортимент новые направления. Так, новыми направлениями 2009 года стали Куба и Египет[3].

Каждая турфирма стремится производить свою уникальную услугу, которая не имела бы аналогов у конкурентов. «Натали-турс не исключение. Она должна быть дешевле и, главное, пользоваться популярностью у потребителя. По всему миру ежегодно появляются миллионы новых услуг и технологий. Компании самостоятельно инвестируют в разработку, научные исследования, а затем внедряют созданные новинки.

Процесс это недешевый. Вложения в know how считаются едва ли не самыми рисковыми. Очень уж велика вероятность, что деньги будут потрачены впустую, а новый продукт на выходе окажется просто бесполезным - слишком дорогим или даже просто невостребованным покупателями. На создание новинки могут уйти годы. Вначале надо разработать идею, потом внедрить созданный товар в производство и, наконец, продвинуть на рынок.

Нужны значительные ресурсные затраты, внедрение дорогостоящих, иногда узкоспециализированных технологических процессов, использование новейших достижений науки. Ошибка возможна на любой стадии. Например, маркетинг может оказаться столь дорогим, что сделает невыгодной даже самую удачную инновацию, да и сроки окупаемости бывают достаточно длинными. Но и отказаться от расходов на know how нельзя ведь иначе можно отстать от конкурентов.

Идеологической предпосылкой внедрения нововведений является формирование и в последующем совершенствование новой системы общих ценностей, составляющих одну из основ прочности и устойчивости «Натали-турс». Для того чтобы последние были приняты большинством ее членов, нужно учитывать их индивидуальные ценности. В этом случае люди более активно стремятся к достижению общих целей.

Один из крупнейших российских туроператоров «Натали-турс» ввел принципиально новую систему продаж и сократил число партнерских агентств. Продажи туров уподоблены конвейеру, однако оставшиеся агенты не спешат к нему становиться.

Президент компании «Натали-турс» считает, что на рынке присутствует огромное количество предложений: в Турции 400 действующих отелей, в Испании – 200. И разобраться в них зачастую тяжело даже профессионалу. В итоге молодежь попадает в отель к пенсионерам, а пенсионеры получают дискотеку до утра». Полагаться на успешный опыт, по мнению главы турфирмы, тоже не стоит, даже если менеджер турагентства или сам клиент уже бывали в отеле и остались от него в восторге. Ведь управляющие компании в гостиницах часто меняются – бывает, что и каждый год. А с ними меняются и организация отдыха, и сервис.

Чтобы избежать накладок и сделать для туриста выбор более осознанным, в начале летнего сезона 2006 года «Натали-турс» решилась на маленькую революцию. Менеджеры попробовали отложить каталоги с бесконечными одинаково красочными отелями и взялись продавать линейку «упакованных» туров. Компания не отказалась от традиционной схемы работы, но к концу 2009 года довела долю готовых туров в общем числе продаж до 30% (сколько «Натали-турс» зарабатывает на новой системе сейчас, в компании не раскрывают).