5. К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческих решений относятся: применение к разработке решения научных подходов, изучение влияния экономических законов на эффективность решения, обеспечение качественной информацией, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования, построение дерева целей, обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов, многовариантность решения, правовая обоснованность, автоматизация, мотивация качественного решения, наличие механизма реализации решения.
6. Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по факторам времени, качества объектов, масштабу производства, уровню освоенности, методу получения информации, условиям применения объекта, факторам инфляции, риска и неопределенности.
7. К специфическим принципам анализа относятся: принцип единства анализа и синтеза, принцип ранжирования факторов, принцип обеспечения сопоставимости вариантов, принцип оперативности, принцип количественной определенности решения.
8. К принципам прогнозирования относятся: системность, комплексность, непрерывность, вариантность, адекватность, оптимальность.
9. К принципам экономического обоснования управленческих решений относятся: учет фактора времени, учет затрат и результатов за жизненный цикл объекта, применение к расчету системного и комплексного подходов, многовариантность, сопоставимость вариантов, учет фактора неопределенности и риска.
Практическая часть
На основе анализа предложенных данных была осуществлена оптимизация структуры управления предприятием в целях ее адаптации к стабильным целям организации и обеспечения максимальной экономичности и эффективности.
В качестве объекта выступает машиностроительное предприятие, структура управления которым предложена на рис. 1 изначально имеющая штабную организационную структуру управления. Данная структура несовершенна и нефункциональна, так как имеет ряд недостатков:
- длительное прохождение информации, соответственно принятие решения будет не оперативным, затянутым, а фактор времени часто играет немаловажную роль;
- все решения замкнуты на соответствующего руководителя, то есть вышестоящий функционер (в нашей схеме – заместитель директора по производству) не отдает непосредственные распоряжения нижестоящему уровню (например, литейному участку);
- возможность раздувания штатов, таким образом, в нашей схеме ярко выражен линейный руководитель – начальник ПДО; является звеном важным, однако с точки зрения опять же гибкости и быстроты поступления информации, а соответственно принятия решений, возможно было бы его перестроение на иной уровень с несколько иными обязанностями, но не меняющими его сферу деятельности и профессиональных навыков. Возможно, необходимо добавить некоторые функции и самому заместителю директора по производству.
Численность работающих на предприятии – 4020 человек, сменность работы предприятия – 2,0.
На основании анализа представленной структуры можно сделать вывод о наличии собственно линейных и функциональных звеньев.
Однако, в целях проектирования организационных структур управления необходим тщательный анализ процесса управления в разрезе его функций. Поэтому наряду с исследованием производственной структуры требуется анализ структуры аппарата управления.
Рис. 1 Схема структуры управления машиностроительного предприятия
| Директор завода | ||||
| Главный инженер | Центральная бухгалтерия ОТК | Зам. дир-ра по производству | Зам. директора по общим вопросам | |
| Бюро КСУКП | ОГТ | ООТиЗ ОК | Начальник ПДО | |
| ОТБ | ОГК/инструментальный цех/ | 1-й отдел ПЭО | Цехи 1,2,3,4, литейный участок | ОМТС ОВК |
| ЦЗЛ | АСУП | ФБС | ||
| ЭМО/ремонтно-механический цех/ | Юр. бюро | ХО Транспортный цех | ||
| ОКС | Участок хозяйственного двора | |||
Аппарат управления /без руководства/ рассматриваемого предприятия состоит из 20 подразделений. Штатное расписание приведено в таблице 1.
Таблица 1 Штатное расписание
| № п/п | Наименование подразделения | Всего, чел. |
| 1 | Отдел главного конструктора /ОГК/ | 32 |
| 2 | Отдел главного технолога /ОГТ/ | 70 |
| 3 | Отдел организации труда и зар. платы /ООТиЗ/ | 13 |
| 4 | Энергомеханический отдел /ЭМО/ | 10 |
| 5 | Отдел технического контроля /ОТК/ | 9 |
| 6 | Планово-экономический отдел /ПЭО/ | 17 |
| 7 | Производственно-диспетчерский отдел /ПДО/ | 20 |
| 8 | Центральная бухгалтерия /ЦБ/ | 17 |
| 9 | Финансово-сбытовое бюро /ФБС/ | 5 |
| 10 | Отдел материально-технического снабжения /ОМТС/ | 12 |
| 11 | Отдел кадров /ОК/ | 6 |
| 12 | Отдел внешней комплектации /ОВК/ | 10 |
| 13 | Отдел техники безопасности /ОТБ/ | 4 |
| 14 | Центральная заводская лаборатория /ЦЗЛ/ | 9 |
| 15 | Первый отдел | 3 |
| 16 | Отдел капитального строительства /ОКС/ | 6 |
| 17 | Хозяйственный отдел /ХО/ | 10 |
| 18 | Бюро КС УКП | 3 |
| 19 | Служба АСУП | 1 |
| 20 | Юридическое бюро | 1 |
| Итого | 258 | |
Основным структурным подразделением в аппарате управления является отдел.
Одним из критериев целесообразности создания отдела является минимальная численность его работников, требуемая для выполнения необходимого объема работ. Так, в соответствии с обычаями делового оборота, для отдела минимальная численность составляет 10 человек, бюро – 7 человек, для конструкторских и технологических подразделений: отдела – 21, бюро – 16 человек.
Для построения новой эффективной и гибкой структуры управления машиностроительного предприятия определим число ступеней линейного руководства по рекомендуемой формуле:
а= LgPо-LgHун-LgKсм+LgHyc
LgH ус
Где
P о– общая численность работающих на предприятии, чел.
H ун – средняя норма управляемости для руководителей низшего уровня управления, чел.
H yc – средняя норма управляемости для руководителей высшего и среднего уровня управления, чел.
K см – коэффициент сменности работы предприятия, ед.
а – число ступеней линейного руководства, ед.
Дано:
P о– 4 020 чел.
H ун – от 20 до 25 чел., берем 23 чел.
H yc – от 4 до 11 чел., берем 7 человек.
K см – 2,0 ед.
Найти:
а – число ступеней линейного руководства, ед.
а = Lg4020-Lg23-Lg2,0+Lg7
Lg7
а= 3,60-1,36-0,30+0,85
0,85
а=3
На основе штатного расписания определим соответствие подразделений требованиям минимальной численности отдела и бюро, а следовательно, целесообразность их функционирования. В результате проведения анализа сделан вывод о необходимости реорганизации следующих подразделений:
· Финансово-сбытовое бюро + Отдел материально-технического снабжения;
Данное слияние структур возможно по близости функций и области работ. Оба подразделения занимаются СНАБЖЕНИЕМ и СБЫТОМ продукции, необходимой для повышения производительности труда и экономической выгоды, то есть выполняют некоторые маркетинговые операции.
· Отдел кадров (ОК) + Отдел организации труда и заработной платы (ООТ и З);
Отделы экономического направления и финансового характера работ. Отдел кадров соответственно занимается подборкой кадров – принимают новых специалистов. А для удержания или стимуляции работников необходимо премирование или наоборот, карательные меры финансового характера (что нередко принимают на некоторых предприятиях руководители, наказывая штрафами своих сотрудников), чем и занимается ООТ и З. В данном случае слияние этих структур также пойдет предприятию на пользу, так как тесность и зависимость этих отделов очевидна.
· Отдел техники безопасности + Первый отдел;
Численность ОТБ и Первого отдела очень мала. Здесь слияние также необходимо. Причем все предпосылки для этого имеются: оба подразделения работают в направлении безопасности и главная задача обоих – безопасность сотрудников как на рабочем месте (ОТБ) так и во всем здании, на всех участках в любое время (первый отдел).
· Юридическое бюро = > Юрисконсульт.
Здесь произведена не столько реорганизация, сколько элементарное переименование данного структурного подразделения. Бюро не может состоять из единственного человека, поэтому было принято решение о выделении такой должности, как юрисконсульт, тем самым обозначить качественную работу юриста.
Однако помимо представленных реорганизованных структур в список несоответствия подразделений требованиям минимальной численности отдела и бюро можно было отнести Отдел капитального строительства (ОКС) и Бюро Комплексной системы управления качеством продукции (Бюро КС УКП). Однако этого сделано не было. Объяснение можно дать следующее. ОКС - организует строительство и реконструкцию производственных мощностей, вспомогательных объектов культурно-бытового назначения, обеспечивает своевременный ввод новых объектов в эксплуатацию, то есть сложность и территориальная пространственность работ отдела очевидна. Более того, такой отдел является в своем роде уникальным, и предположить его слияние с каким либо другим объектом будет сложно и малоэффективно, а также неэкономично. Целесообразно оставить данное подразделение как отдел, причем приближенный к главному линейному руководителю организации. То же касается и еще одной структурной ветви Бюро КС УКП. Задачи бюро - создавать и осваивать новые виды высококачественной продукции, соответствующих лучшим мировым образцам, повышать удельный вес продукции высшей категории в общем объеме производства, улучшать показатели качества выпускаемой продукции и перевод ее в более высокую категорию и т.д. Функции и деятельность данного бюро специфичны. Реорганизация, перестроение, слияние и тем более переквалификация недопустимы.