Факторы эффективности работы группы на примере Баргузинской ЦРБ (стр. 4 из 7)

У руководителя больницы существуют некоторые фундаментальные принципы управления и определенная административная практика, которые остаются неизменными: умение мыслить критически, брать на себя смелость принятия решений и учиться на собственном опыте, человеколюбие. В то же время руководитель Баргузинской ЦРБ способен реагировать на изменения, вызванные быстрым техническим прогрессом, сложностью новых экономических структур, смещением профессиональных функций врачей, медицинских сестер и других медицинских работников, влиянием окружающей среды, в том числе и социальной.

Основной задачей руководителя является определение главных принципов деятельности организации, под которыми имеются в виду ценности и принципы, формирующие основу видения деятельности организации и ее важнейшие направления.

Коллектив МУЗ « Баргузинская ЦРБ» состоит из администрации, врачей, среднего и младшего персонала и составляет 183 человека.

Мы рассмотрим как рассредоточен кадровый состав по основным отделениям.

В отделении терапии заняты: 1 врач (он же заведующий), 1 медицинская сестра процедурного кабинета, 4 палатных медсестры, 4 санитарки, 2 санитара,1 старшая медсестра, 1 сестра-хозяйка.

В отделении родовспоможения заняты: 1 врач акушер-гинеколог( заведующий), 1 врач неонатолог, 4 акушерки, 1 старшая акушерка, 5 медсестер палат новорожденных, 5 санитарок, 1 сестра-хозяйка.

В отделении хирургии заняты: 1 врач-хирург (заведующий), 1 анестезиолог, 15 медицинских сестер, 6 санитарок, 2 санитара, 1 сестра-хозяйка.

В детском отделении заняты: 1 врач-педиатр (заведующий), 4 палатных медсестры, 1 старшая медсестра, 4 санитарки, 1 сестра-хозяйка.

В инфекционном отделении: 1 врач-инфекционист (заведующий), 1 врач дерматовенеролог, 4 палатных медсестры, 1 старшая медсестра, 4 санитарки, 1 сестра-хозяйка.

2.2 Анализ факторов эффективности работы группы

Исследование проводилось с сентября 2008 года по январь 2009года и проходило в три этапа.

Первый этап проводился с 01.09.2008 по 01.10.2008 (первый констатирующий эксперимент).

Цель: выявить уровень развития исследуемых функций на начало исследования.

Второй этап (констатирующий эксперимент) проводился в период с 10.11.08 по 30.11.08

Цель: Третий этап проводился с 01.12.2008. по 28.01.2009. (второй констатирующий эксперимент).

Цель: выявить доминирующий стиль руководства.

В ходе исследования выдвинуты следующие гипотезы.

Гипотезы:

1. Формальные группы создаются по воле руководства для организации производственного процесса.

2. В данном учреждении наблюдается стихийное формирование неформальных групп

3. Наблюдается низкий уровень морально- психологического климата в коллективе.

4. Доминирует авторитарный стиль руководства.

В ходе анкетирования и интервью было опрошено 60 человек, (80%) женщин, (20%) мужчин. По возрастному составу, (20%) от 15 до 30 лет, (20%) от 35 до 40 лет и (60%) старше 40 лет.

Большая часть респондентов (80%) имеют среднее образование, (15%) имеют высшее и (5%) не имеют образования.

В ходе исследования было выявлено, что (10%) опрошенных не состоят в браке, (60%) в браке состоят и (30%) разведены. Исследование показало, что большинство (85%) имеют детей, (15%) не имеют детей.

Первый этап проводился с 01.09.2004г. по 01.10.2004г. (первый констатирующий эксперимент).

Методика 1 (Приложение 1)

«Психологический климат в коллективе»

Данная методика необходима для определения состояния психологического климата в трудовом коллективе. Испытуемому предлагается оценить по 7-балльной системе 25 факторов, характеризующих состояние психологического климата в коллективе. В одной из колонок располагаются факторы, характеризующие идеальный психологический климат (высшая оценка - 7 баллов). В другой колонке находятся факторы, сигнализирующие о том, что в коллективе неудовлетворительный психологический климат (низшая оценка - 1 балл). В средней колонке расположена шкала оценок от 7 до 1, по которой и следует оценить состояние психологического климата коллектива.

Итоговый результат необходимо оценить в зависимости от расположения суммы оценок в диапазоне от 25 до 175 - чем выше итоговое число, тем благоприятнее климат в коллективе. Оценка может быть индивидуальной, а также коллективной, если сложить оценки всех членов коллектива и получить усредненную.

Методика была описана и разработана В.И. Шкатуллой, для определения морально-психологического климата в коллективе.

Критерии оценки полученных результатов.

Максимальным показателем каждого из составляющих морально-психологического климата коллектива является 9 баллов (100%), минимальным показателем 1 балл (9%).

Суммарный максимальный показатель всех составляющих морально-психологического климата в коллективе составляет 90 баллов (100%), минимальный 10 баллов (9 %).

Уровень развития составляющих морально-психологического климата, коллектива в процентном соотношении является;

- высоким от 70% до 100%;

- средним от 40% до 69%;

- низким до 39%.

По суммарному составляющему уровень их развития составляет:

- высокий от 70% до 100%;

- средний от 40% до 69%:

- низкий до 39%.

На рисунке 2 представлены в процентном соотношении результаты исследования (персональный суммарный показатель) всех динамических составляющих морально-психологического климата коллектива на конец исследования.

Уровень морально-психологического климата в коллективе

Рис. 2 Уровень морально- психологического климата.

На втором этапе (формирующий эксперимент), который проводился в период с 01.10.2006по 01.12.2006г.

Формальные группы создаются по воле руководства для организации производственного процесса. Как бы малы они ни были, это — формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей. В данной организации формальные группы представлены отделениями ЦРБ. Руководителями являются заведующие отделений, назначенные главным врачом.

Люди общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную организацию.

Неформальная организация - это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существовании такой неформальной организации.

Важно понять, что в большой организации существует не одна неформальная организация. Причем лидерами могут быть не заведующие отделений, а люди, которые не связаны с процессом управления по решению администрации.

Важнейшие причины вступления в группу: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность.

В МУЗ «Баргузинской ЦРБ» так же образовались неформальные организации (группы). Их несколько, как и в любой крупной организации. Младший мед.персонал (санитарки) в основном общается с коллегами со своего отделения. Не исключены так же контакты с работниками других подразделений, занимающими в основном такие же должности ( или равные). Это объясняется тем, что у них намного больше «общих тем для разговора». В процессе разговора, например, можно пожаловаться на руководство. Никаких мер по оказанию помощи коллеге может и не последовать, но выслушают его с удовольствием. Людям из одинаковых сословий намного легче общаться на свободные темы, не связанные с работой. Это и ведет к образовыванию сплоченных групп со своими интересами, лидерами.

Примерно по такому же принципу образуются неформальные группы среди среднего персонала, врачей.

Одним из вариантов проведения исследования эффективности управления неформальными группами является опрос руководства организации. Данный метод и был использован. Вопросы, заданные заведующим отделений, представлены в порядке (Приложение 2)

Анализ полученных данных показал, что сотрудники в основном заняты общением с коллегами из своего отделения, что и влечет создание неформальных групп «по отделениям».

Нами изучены механизм управления неформальными группами и методы, применяемые в управлении в Баргузинской ЦРБ, изучены существующие неформальные группы. По результатам проведенного исследования нами были предложены способы более эффективного управления неформальными группами. Основными из них являются: большее внимание руководства больницы к лидерам групп, и к сотрудникам; управление лидерами неформальных групп.

Результаты опроса свидетельствуют о том, что руководство Баргузинской ЦРБ знает о наличии неформальных групп на предприятии, имеет правильное представление о причинах их возникновения, а также считает необходимым взаимодействовать с ними. На вопросы об особенностях характеристик неформальной группы и их влиянии на деятельность формальных групп получены правильные ответы.

Проведенный в Баргузинской ЦРБ опрос показал, что управление неформальными группами в данной организации имеет следующие положительные стороны:

1. Руководство отделений больницы считает, что неформальные группы могут помочь формальной организации в достижении ее целей;

2. Перед тем, как принять какое-либо управленческое решение, подавляющее большинство опрошенных просчитывают возможность отрицательного воздействия на неформальные группы и принимают решения в соответствии с этим;

3. В МУЗ Баргузинская ЦРБ существуют клубы руководящих работников, для них проводятся конференции и собрания по различным вопросам. К руководителям «среднего звена» отношение начальства несколько «мягче», чем к остальной части персонала.