Факторы, определяющие персональный стиль управления руководителя, достаточно многочисленны. Объективные факторы, влияющие на формирование эффективности стиля руководства:
• политические;
• экономические;
• социальные;
• технологические;
• этические.
Субъективные факторы формируются на основе действия объективных и носят чисто личностный характер.
Рассматривая стиль руководства, следует отметить, что его основой являются параметры взаимодействия руководителя с торговым коллективом'.
• разграничение полномочий и распределение ответственности между руководителем и подчиненным;
• отношение руководителя к мнению членов коллектива;
• контакт руководителя с подчиненными;
• эффективность работы коллектива при отсутствии руководителя;
• отношение руководителя к критике со стороны подчиненных;
• тон и характер приказов руководителя;
формы контроля за деятельностью подчиненных;
• эмоциональная удовлетворенность исполнителей трудом;
• преобладающие методы и способы воздействия руководителя на членов коллектива;
• участие и формы поддержания дисциплины руководителем в коллективе;
• взаимоотношения членов коллектива;
• степень предоставления самостоятельности подчиненным;
« отношение руководителя к новому;
• участие подчиненных в выработке и принятии управленческих решений;
• критическое отношение руководителя к самому себе;
• способы предотвращения и разрешения конфликтов в коллективе;
• отношение руководителя к подчиненным и вышестоящим начальникам;
• соотношение производственных и социально-психологических задач в процессе управления коллективом.
При всем разнообразии персональных стилей управления их можно по каким-то признакам объединить в определенные типы. Типизация стилей управления всегда привлекала внимание управленческой науки. Существует достаточно много типизации, однако в теории и на практике чаще всего рассматриваются три основных стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный.
При авторитарном стиле руководитель ограничивает инициативу коллектива до минимума, снижая тем самым активность масс в управлении им. Мнения членов коллектива по организации работы не принимаются во внимание. Приказания отдаются в резкой, категоричной форме.
Демократический стиль руководства предполагает творческую активность коллектива в работе. Мнение подчиненных принимается во внимание. Тон общения с подчиненными дружеский; в коллективе, как правило, благоприятный психологический климат.
При либеральном стиле руководитель не вмешивается в ход работы. Коллектив находится на так называемом самоуправлении. Руководитель данного типа в основном представляет коллектив в вышестоящих инстанциях, порой даже не зная истинного положения дел в коллективе.
В основе большинства типизации стилей управления лежит предположение, что действия руководителя осуществляются в двух основных измерениях:
• забота о производстве (ось X), предполагающая стремление к получению наилучших производственных результатов;
• забота о людях (ось У), в основе которой лежит стремление руководителя к достижению конечных результатов на основе доверия и уважения работников, симпатии друг к другу, понимания и поддержки.
Именно на этом предположении основана управленческая решетка, разработанная сотрудниками университета штата Огайо Р. Б лейком и Дж. Моутон. Они выделили по девять градаций на каждой «силовой линии», что позволило определить пять характерных стилей управления, каждый из которых может быть легко обозначен цифрами (рис. 13.1).
| Забота о лНизкая высокая |
Низкая Высокая
Забота о производстве
Рис. 13.1. Определение стилей управления
Стиль 9.1 — жесткий курс администратора, для которого результат — все, а человек — в лучшем случае исполнитель. Это режим подчинения руководителю, по сути — авторитарный стиль.
Стиль 1.9 — прямо противоположный предшествующему. На первом месте у такого руководителя стоит не производительность труда, а человеческий фактор. Работники одобряют обстановку, создаваемую таким руководителем. По сути это похоже на управление загородным клубом.
Стиль 5.5 (центр решетки) — компромиссный. Руководителя удовлетворяют средние достижения. Суть можно определить как управление человеком организации.
Стиль 1.1 — нищета управления. Позиция руководителя сводится к тому, чтобы не вмешиваться в естественный ход событий. Обычно люди с таким взглядом на руководство — это или случайные люди в менеджменте, или поставленные на должность влиятельными лицами. Пользы от них очень мало.
Стиль 9.9 — самый эффективный стиль руководства. Руководитель учитывает как нужды производства, так и потребности, и интересы людей. По своему характеру это корпоративный стиль управления.
Контрольные вопросы:
1. Что такое лидерство?
2. Какими качествами должен обладать лидер?
3. Что общего у формального и неформального лидера?
4. В чем отличие формального лидера от неформального?
5. Может ли неформальный лидер стать формальным, если да, то при каких условиях?
6. Что такое стиль управления?
7. Какие факторы определяют стиль управления?
8. Какое практическое значение имеет типизация стилей управления?
9. Что лежит в основе управленческой решетки Р. Блейка и Дж. Моутои?
Тема 14 Менеджмент за рубежом
Цели изучения:
1 Понимание основных причин и функций развития международного менеджмента
2 Изучить стратегии управления в Японии и суть американской стратегии менеджмента
Вопросы:
1. Основные функции и причины развития международного менеджмента
2. Характеристик стратегии управления в Японии. Суть японской модели управления фирмой и суть американской стратегии менеджмента
Функции менеджмента, несмотря на их универсальность, проявляются в каждой стране специфически. Как; известно, основными функциями менеджмента являются планирование, организация, мотивация и контроль.
Функцию планирования менеджеры часто отождествляют с установлением плановых заданий сверху. В последние годы эта функция понималась как тактическое и оперативное планирование в рамках предприятия.
В большинстве экономически развитых стран бизнесмены рассматривают функцию планирования как осуществление стратегического планирования развития фирмы на долгосрочную перспективу и на основе разработанной стратегии определяют направления в тактическом и оперативном планировании. При этом следует отметить, что подходы к планированию в разных странах не одинаковы.
Так, например, в основе стратегии американских компаний заложен принцип максимального получения прибыли в возможно короткий промежуток времени. В японских компаниях ориентируются на долгосрочную перспективу получения прибыли и на рост количества новых товаров на рынке. Таким образом, в зависимости от стратегии, принятой в той или иной стране, различаются и подходы к планированию.
Функция организации в плане отношения действий руководителя ставит перед менеджером следующие задачи:
• создание организационных структур управления;
• координация действий членов коллектива;
• определение квалификации специалистов на каждую должность;
• подбор и обучение кадров и т.д.
Указанные задачи в каждой стране решаются с учетом специфики и традиций менеджмента, присущих данной стране.
С позиции функции мотивации в разных странах также существуют различные способы воздействия на подчиненных с целью активизации их деятельности. Так, например, в Японии одним из наиболее действенных мотиваторов является запланированное продвижение по службе, повышение социального статуса работника и т.д.
Аналогичная ситуация складывается и при реализации функции контроля. Исходя из изложенного, можно сделать вывод о том, что в настоящее время назрела необходимость изучения проблемы международного менеджмента не только менеджерами-практиками, но и студентами высших учебных заведений экономического профиля.
Управление японскими фирмами основывается на тесной связи внутренней и внешней среды, составными элементами которой являются государственное регулирование, конкуренция, образование и культурные традиции.
Главной особенностью управления в Японии является специфичность стратегии управления.
Продолжительное время в основу японского управления были заложены подходы, делающие упор на технологию и организацию управления. В настоящее время приоритет отдается стратегии управления.
К основным характеристикам, определяющим стратегию управления, относятся:
• ориентация на постоянные изменения во внешней и внутренней среде;
• ориентация на внешнюю среду и на место фирмы в данной среде;
• учет и использование возможностей для выживания и увеличения своей роли в изменяющемся мире на длительную перспективу.
Данной стратегии присущи гибкость и способность к адаптации.
Японская стратегия управления позволяет совмещать конкуренцию и государственное регулирование. В этом случае конкуренция выполняет роль двигателя, а государственное регулирование определяет стратегический ориентир в развитии. Государство правомочно использовать экономические и административные рычаги воздействия на бизнес, хотя возможности такого воздействия имеют четкие ограничения.