Лекции по Менеджменту в торговле (стр. 9 из 15)

Ценность полученного вознаграждения зависит от того, нисколько это вознаграждение удовлетворит основные потребности работника. При этом следует учитывать, что для разных людей ценность вознаграждения выражается неодинаково. Для одних работников ценность вознаграждения выражается в денежной сумме выплат, для других — в наградах, для третьих — в продвижении но службе и т.д.

Для определения предпочтения того или иного вознаграждения В. Врум использует термин «валентность» — меру ценности или приоритетность. Валентность вознаграждения показывает, насколько это вознаграждение ценно для конкретного человека.

Теория ожиданий исходит из предположений, что персонал сознательно оценивает альтернативные линии поведения, а затем выбирает ту, которая, по его мнению, приведет к нужным для него результатам. Новым и этой теории является то, что предлагаются методы намерения силы влияния ожиданий на мотивацию и общей количественной оценки мотивации.

Теория справедливости Д. Адамса также в своей основе имеет стремление людей к удовлетворению потребностей. Наряду со стремлением к удовлетворению потребностей у людей возникает потребность справедливого соотношения распределения работы и поощрений. Если ожидания работника по поводу оценки его труда не оправдываются, то приходит разочарование, и мотивация снижается. Мотивация работника снижается в том случае, если он узнает, что за такую же работу другой работник получает большее вознаграждение.

Теория справедливости Д. Адамса предполагает наличие баланса между вкладом работника и вознаграждением за его труд в сравнении с остальными работниками.

Если работник считает, что у него по сравнению с другими работниками вознаграждение за труд больше, то он, по мнению Д. Адамса, будет стремиться совершенствовать свою работу, чтобы «отработать» вознаграждение.

Такое же отношение у работников и по поводу наказания. За одинаковые нарушения они готовы нести одинаковые наказания.

В практической работе по управлению торговым коллективом теория справедливости может быть использована для формирования благоприятного социально-психологического климата торгового коллектива. Руководитель должен стремиться к сбалансированности вклада в работу и вознаграждений отдельных работников и коллектива в целом.

Модель Портера—Лоулера включает в себя элементы теорий ожидания и справедливости. В основе модели лежат пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Достигнутые результаты зависят от затраченных работниками усилий, их способностей и индивидуальных особенностей, а также понимания ими своей роли в совместной деятельности.

Уровень затраченных усилий определяется ценностью вознаграждения и уверенностью, что затраченные усилия будут оценены определенным уровнем вознаграждения.

В соответствии с данной моделью достижение результант зависит от трех факторов: затраченных усилий; способностей и индивидуальных особенностей работника; сознания работником своей роли в процессе трудовой деятельности.

Объем затраченных усилий в основном зависит от ценности вознаграждения и веры человека в возможность вознаграждения.

Способности и индивидуальные особенности работников также напрямую связаны с ценностями вознаграждения и мерой в то, что способности человека будут оценены по справедливости.

Теория усиления В.Ф. Скиннера базируется на предположении, что поведение людей обусловлено результатами их деятельности в подобной ситуации в прошлом. При этом предполагается, что ошибки, сделанные в прошлом, будут учтены и не повторятся при выполнении новой работы. Успешные действия подчиненного в прошлом, которые приняли к положительному результату, имеют тенденцию к повторению с тем, чтобы в будущем они опять дали хорошие результаты.

Ф. Скиннер предполагал, что успешное применение теории усиления возможно лишь в том случае, когда менеджер понимает необходимость управления последствиями поведения работников.

Согласно данной теории, работник на основе опыта предшествующей работы старается выполнять только те задачи, которые дают желаемый результат, и избегает тех заданий, которые приводят к нежелательному результату. Данная теория представлена на рис. 6.6.

Стимулы, применяемые к работнику, определяют его поведение при выполнении задания. Если последствия, наступившие после выполнения задания, удовлетворили работника, то он будет склонен к повторению своего поведения в подобной ситуации и в будущем.

В качестве основных вариантов действий менеджер имеет возможность применения «положительного подкрепления», «отрицательного подкрепления», «эффекта тушения» и наказания.

Рис. 6.6. Теория усиления

При «положительном подкреплении» менеджер поощряет определенное поведение работника, используя различные приемы с тем, чтобы обеспечить ему ожидаемые последствия. Например, эффективно работающему начальнику отдела продаж устанавливается современный компьютер, что соответствует его ожиданиям, это будет способствовать повышению эффективности работы.

Прием «отрицательного подкрепления» применяется для того, чтобы в будущем работник избегал повторения нежелательного поведения, которое привело к негативным последствиям. В этом случае работник должен понять, что в результате нежелательного поведения последуют определенные последствия. Например, контролер-кассир узла расчета в универмаге, допустивший недостачу, находится под постоянным наблюдением материально ответственного лица, в то время как остальные его коллеги работают без дополнительного контроля.

«Эффект тушения» заключается и том, что менеджер предпринимает попытку ослабления нежелательного поведения подчиненных при выполнении работы с помощью регулирования желанного вознаграждения.

Например, продавцы-консультанты отдела значительно увеличили реализацию товара, но не получили желаемого вознаграждения, так как в процессе торгового обслуживании и отношении их были нарекания по поводу некорректного отношения к покупателям. В следующем месяце работники будут уделять внимание не только росту продаж, но и качеству обслуживания.

Наказание является действием менеджера по устранению нежелательного поведения работников на основе применения определенных санкций к нему. При нежелательном Поведении работника применяются такие меры воздействия, пик перевод на низкооплачиваемую работу, выговор, лишение премиальных доплат и т.д.

Контрольные вопросы:

1. Что такое мотивация труда?

2. Что такое стимулирование труда?

3. Какая связь между мотивацией и стимулированием труда?

4. Дайте классификацию основных теорий, мотивации.

5. Дайте характеристику теории потребностей Л. Маслоу и покажите, как она может быть использована при работе с коллективом.

6. Раскройте содержание теории потребностей Д. Мак-Клелланда.

7. В чем суть двухфакторной теории Ф. Герцберга?

8. Покажите, как гигиенические факторы влияют на удовлетворенность трудом.

9.Охарактеризуйте влияние мотивационных факторов на работу коллектива.

10.Дайте характеристику теории существования, принадлежности и роста К. Альдерфера.

11.К чему сводится теория ожидания В. Врума?

12.Дайте характеристику теории справедливости и покажите, как ее можно использовать в процессе управления коллективом.

13.В чем суть модели Портера-Лоулера?

14.Дайте характеристику теории усиления.

Тема 8 Управление рабочим временем

Цель: Изучить основные принципы и цели управления рабочим временем.

Вопросы:

1. Определение управленческого труда

2. Эффективность управления рабочим временем

Потребность в осуществлении различных функций управления предполагает наличие управленческого труда. Его можно определить как совокупность различного рода операций (аналитических, логических, распорядительных и вспомогательных), которые выполняются с целью принятия управленческих решений.

Управленческому труду присущ аналитический, творческий характер, в результате его не создаются новые продукты или услуги. Однако наличие управленческого труда является непременным условием производства. Главная особенность управленческого труда состоит в том, что его результаты не всегда поддаются количественной и качественной оценке, а следовательно, и нормированию. В качестве причин этого можно выделить следующие:

• решения, принимаемые руководителем, сказываются на эффективности использования всех видов ресурсов торговой организации. Однако результаты деятельности организации зависят от множества факторов как внутренней, так и внешней среды, в том числе и конъюнктуры рынка. Оценить, как повлияло то или иное решение на конечный результат работы торговой организации, достаточно сложно, а иногда и невозможно;

• многие управленческие решения предполагают различные сроки их реализации. В течение этих сроков также могут происходить изменения во внутренней и внешней среде организации. В результате оценить эффективность принятого ранее решения трудно;

• сложность оценки эффективности конкретного решения объясняется и тем, что реализация данного решения может быть сопряжена с реализацией ряда других решений;

• управленческий труд не ограничивается какими-то временными рамками. Даже в нерабочее время и не на рабочем месте многие руководители продолжают думать о работе, рассматривать варианты решений.