13. не вовлеченность в процесс планирования и/или постановки задач;
14. изменение названия должности на менее престижное;
15. снижение размера премии;
Руководитель не должен допустить появления таких откровенно демотивирующих факторов, как продвижение «по знакомству» или компенсация по принципу «всем поровну». Интересно отметить негативные последствия, на первый взгляд, профессионального подхода. Руководство может принять решение использовать результаты аттестации для определения размера премиальных, установить критерии оценки, назначить аттестационную комиссию.
Вопрос о построении системы нематериального стимулирования все чаще встает в прогрессивных российских предприятиях АПК. Многие управленцы столкнулись с тем, что повышение заработной платы уже не дает такого эффекта в повышении результативности и качества работы сотрудников, а также мало привлекает рабочую силу для жизни на селе в долгосрочной перспективе, как прежде. Да и ресурс повышения заработной платы у любого предприятия, даже самого прибыльного и успешного, ограничен.
Более того, в ряде случаев повышение заработной платы не только не вызывает качественного рывка в работе сотрудника, но и просто расхолаживает и развращает его: «аппетит приходит во время еды» и уже никакая заработная плата не кажется для такого специалиста достойной его «блестящих талантов и экстраординарной работы». И вот зарплата растет, а качество работы и отношение к ней только падает.
Еще один вопрос, который, должен волновать руководителей - какие нематериальные стимулы являются наиболее эффективными для формирования системы? Было сказано, что однозначного ответа на этот вопрос не существует. Здесь, как и в продажах, все зависит от потребности клиента (читай - сотрудника). Поэтому построение эффективной системы нематериального стимулирования - это штучная работа, которую кадровик должен проводить исходя из актуальных задач организации и специфики ее работы. Тем не менее, основные принципы построения системы нематериального стимулирования, а также основные виды мотиваторов с учетом вышеизложенных целей предприятия остаются неизменными, вне зависимости от того, о каком предприятии идет речь. Именно эти вопросы мы и постараемся подробно осветить ниже.
На наш взгляд, основных принципов построения системы нематериальной мотивации всего три:
1. При построении системы следует исходить из целей и задач организации: подбирая стимулы, следует акцентировать внимание именно на тех, которые будут стимулировать трудовое поведение, направленное на выполнение стратегических задач, стоящих перед организацией, подразделением, должностью.
2. Второе, на что следует ориентироваться - это ресурсы организации, ее бюджет. Возможно, оплата сотруднику обучения на получение диплома N была бы очень мотивирующей и полезной для компании, но может ли она себе позволить такие траты?
3. При прочих равных условиях, стимулы, учитывающие индивидуальные запросы работников эффективнее, чем стимулы, рассчитанные на среднего сотрудника, одинаковые для всех сотрудников данной категории.
Нематериальными стимулами мы будем называть блага, льготы и поощрения, предоставляемые работнику без выплаты наличных денег. Все нематериальные стимулы можно разделить на три основные группы.
1. Стимулы, не требующие инвестиций предприятия (моральные поощрения)
2. Стимулы, в которые осуществляются инвестиции предприятия распределение которых носит безадресный характер (одинаковые мотиваторы для всех) и мотиваторы, требующие инвестиций и распределяемые адресно, индивидуально (социально-психологические стимулы)
3. Стимулы творческой компоненты в работе (стремление работника к изменению окружающих условий труда, распределению рабочего времени, использованию новой техники, технологии и пр.).
Определившись в понятийном поле, можем переходить к рассмотрению собственно стимулов.
Варианты морального стимулирования (компоненты одноименной подсистемы):
- Поздравления. Важно, чтобы от лица предприятия именинников поздравлял директор. Поздравления и в целом личное, внимательное отношение со стороны коллег и руководства мотивирует сотрудника на личное отношение к компании, повышает лояльность.
- «Витрина успехов» или «Доска почета». На информационном стенде вывешиваются рейтинги продавцов, работников сельского хозяйства, сообщения о важных достижениях других сотрудников организации.
- Прописанные и доведенные до сведения сотрудников организации критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного пути (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности) открывают сотрудникам перспективы роста, мотивируют на развитие, улучшение показателей деятельности.
- Система адаптации персонала. Как правило, решение о том, останется ли сотрудник на этом предприятии и если да, то на какой срок, он принимает в первый же день (максимум в течение первой недели) работы на предприятии. И на то, каким будет это решение во многом влияет то, есть ли на предприятии система адаптации персонала и какова она. Необходимыми составляющими такой системы являются программы адаптации, написанные для каждой должности, папка адаптации, содержащая основные сведения о компании, основные нормативные документы и должностные инструкции. Важно, чтобы к новичку был прикреплен наставник, помогающий ему адаптироваться, войти в должность, помогающий в разрешении спорных или сложных ситуаций, возникающих на первых порах работы на предприятии. Работу по адаптации сотрудника существенно облегчают электронные презентации предприятия, разработанные специально для целей адаптации персонала.
- Организация обмена опытом и внутриотдельческого обучения. Эта форма обучения сотрудников не требует практически никаких затрат от предприятия и, одновременно, дает замечательный мотивирующий эффект. Обмен опытом и обучение сотрудниками друг друга в рамках отдела работает на сплочение персонала, создание команды, мотивирует профессиональный рост, повышает лояльность сотрудников к предприятия.
- Включение сотрудников в процесс принятия решений - мощное средство повышения их инициативности и лояльности. Включение может происходить в разных формах: опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование о сути таковых, рассмотрение их предложений.
В подсистему социально-психологического стимулирования, входят варианты требующие инвестиций, распределяемых безадресно, главным образом, это стимулы работают на повышение качества трудовой жизни (контроль гигиенических факторов мотивации):
· Организация питания за счет компании
· Оплата мобильной связи.
· Обеспечение работников едиными проездными, оплата бензина и техобслуживание за счет компании
· Предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям).
· Организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка).
· Предоставление абонементов в оздоровительные и культурные учреждения населенного пункта.
Указанные выше варианты нематериальной социально-психологической мотивации могут пойти в пакет социальных компенсаций.
В организацию подсистемы социально-психологического стимулирования должны входить варианты стимулов, требующих инвестиций, распределяемых адресно.
Общие стимулы, предоставляемые индивидуально:
· Право на получение ссуды.
· Право на предоставление беспроцентной ссуды на улучшение жилищных условий, приобретение товаров длительного пользования.
· Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).
· Внешнее обучение за счет компании. 100% оплата обучения малоэффективна - сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно относиться к учебе. Оптимальным, на наш взгляд является соотношение 70% компания, 30% - сотрудник (естественно, в том случае, когда Компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения).
· Продажа амортизированного оборудования (автомобиль, компьютер)
· Полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха.
· Оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия.
· Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, хорошие учебные заведения (детсады, школы, ВУЗы)
· Предоставление служебного автотранспорта
· Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда относится: модернизация основных средств, совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шум, вибрация, загазованность и т.п., эргономика рабочего места).
При внедрении подсистемы нематериального социально-психологического стимулирования очень важно, чтобы она сама и критерии предоставления льгот были бы четко прописаны, розданы персоналу на ознакомление для предоставления обратной связи как минимум за неделю до утверждения документа, а также очень важно провести информационное совещание перед внедрением. Это обеспечит целостное понимание и принятие персоналом системы мотивации, внедряемой в организации - основу, без которой даже самая лучшая система не заработает.
С переходом к рыночным методам хозяйствования эффективное функционирование подсистемы творческого стимулирования становится одним из решающих факторов устойчивого положения предприятия. В условиях все возрастающей конкуренции, предприятия вынуждены искать новые способы решения известных проблем, создавать новые товары и услуги, появление которых в свою очередь зависит от способности специалистов реализовать свой творческий потенциал. Таким образом, от специалистов, степени их заинтересованности и способности заниматься творческим трудом зависит судьба предприятия в условиях рынка.