Смекни!
smekni.com

Внутренний контроль в организации (стр. 5 из 6)

В системе управления на основе разработанных бюджетов осуще­ствляется координация различных видов деятельности предприятия, согласование функционирования всех подразделений, контроль и оценка эффективности. В начале отчетного периода бюджет представ­ляет собой план, стандарт, формализующий ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других финансовые операций в на­ступающем периоде. В конце последнего бюджет уже играет роль из­мерителя, позволяющего менеджерам управлять по отклонениям, т.е. сравнивать полученные результаты с запланированными и корректи­ровать дальнейшую деятельность.

Если разработка бюджетов и прогнозов основана на одном и том же комплексе исходных данных и предположениях о поступлениях, выплатах, величине товарно-материальных запасов, уровне деловой актив­ности, то они будут соответствовать друг другу и образуют взаимосвя­занную систему


В управленческом учете бюджеты классифицируются по ряду при­знаков (табл. .2).

Признак Виды бюджетов
По срокам Предварительный Текущий (годовой)
По единицам измерения В натуральных показателях В стоимостных показателях
По методам разработки Гибкий Динамический Фиксированный Статический
По уровню детализации Главный Центра ответственности Исполнительный Подразделения Постатейный Функциональный
По объектам планирования Закупок Капитальных вложений Продаж Торговый Проекта Целевой
По назначению Операционный Финансовый
По субъектам планирования Предписанный «Сверху — вниз»

Классификация бюджетов в управленческом учете

Разработка скользящего бюджета состоит в добавлении бюджета на предстоящий период, как только истекает срок предыдущего периода, за счет чего обеспечивается непрерывность процесса планирования.

Составление бюджета является постоянным, динамичным процес­сом и не заканчивается с принятием годового бюджета. Например, квартальный бюджет в течение года может быть пересмотрен в резуль­тате появления новой информации. На основе сравнения фактических результатов осуществляется более реалистическое построение бюдже­тов на последующий период. Для контроля деятельности применяют­ся месячные бюджеты.


Операционные бюджеты — бюджеты по центрам ответственности (ЦО) — являются основой для разработки финансовых бюджетов.

Финансовый бюджет (прогнозные финансовые документы) — план того, какой будет финансовая отчетность при условии выполнения бюджетов текущей (операционной) деятельности предприятия и удов­летворения его потребностей в финансировании.

Главный бюджет консолидирует все подбюджеты в общий план, на основе которого осуществляется управление. Обычно он охватывает период, равный одному году. В его состав входит также финансовая отчетность (включающая отчет о финансовых результатах, баланс и отчет о движении денежных средств), операционный бюджет и бюджет продаж. Помимо указанных, в его состав может входить бюджет капи­тальных вложений, который в течение периода планирования коррек­тируется таким образом, чтобы на его основе можно было координи­ровать деятельность. Называется он также общим бюджетом.

Бюджет центра ответственности устанавливает планы для лиц, ответственных за их выполнение. Этот бюджет представляет собой механизм контроля функционирования менеджеров центров ответ­ственности, поскольку в нем закрепляются ожидаемые показатели эффективности их работы.

Функциональный бюджет — это бюджет, в котором расходы и дохо­ды классифицируются по функциям.

Динамический бюджет предназначен для динамического прогнози­рования финансовых операций на ряд ближайших периодов (недель, месяцев или кварталов). В конце каждого периода та часть бюджета, которая соответствует прошедшему периоду, удаляется, а новый раз­дел бюджета за аналогичный по продолжительности период добавля­ется.

Бюджет закупок — план затрат и времени на определенный пери­од, которые необходимы для обеспечения материальных потребностей предприятия, предусмотренных бюджетом.

Часть 6. Основные системы управленческого учета и контроля в менеджменте и условия их эффективного применения.

В управленческом учете затрат применяются различные методы и системы. Наибольшее распространение из них получили следующие:

• методы фактического исчисления затрат по всем статьям кальку­ляции — традиционная методология;

· система «стандарт кост» ;

• система «директ костинг» ;

• система «точно вовремя» ;

• функционально-стоимостной анализ ;

• система сбалансированных показателей .

В системе учета затрат по традиционной методологии определя­ется полная себестоимость произведенной продукции с распределени­ем накладных расходов по калькуляционным объектам. Базой распре­деления может быть выбран любой показатель, чаще всего применяют­ся прямые затраты труда.

В системе “стандарт кост” затраты учитываются по стандарт­ным (нормативным) суммам. Учет материальных затрат ведется без применения первичных документов. Возникающие суммы отклонений фактических затрат от нормативных в дальнейшем учитываются на специальных конверсионных (conversional accounts) счетах и списы­ваются за счет прибыли. Последняя, исчисленная исходя из стандарт­ных затрат, называется маржинальной (marginal profit). Нормативные затраты рассчитываются на основе технологии производства и явля­ются ее неотъемлемой частью. Изменения норм возникают в чрезвы­чайно редких обстоятельствах, поэтому наибольшее внимание уделя­ется анализу сверхнормативных расходов. Возможная экономия при­знается лишь при отсутствии нарушений технологии.

Система “директ костинг” основана на принципах ограниченно­го включения затрат в себестоимость по признаку их зависимости от динамики объемов производства. При использовании данной системы затраты подразделяются в общем виде на переменные и постоянные.

Изменения переменных затрат в целом прямо пропор­циональны изменениям объема производства. Но если они рассчитыва­ются на единицу продукции, то являются постоянными. Примером та­ких переменных затрат могут служить сдельная заработная плата, рас­ходы на материалы, топливо, электроэнергию для технологических нужд и т.д.

Постоянные затраты в сумме не изменя­ются при колебаниях объема производства, но рассчитанные на едини­цу продукции зависят от изменения его уровня. Примером постоянных затрат являются амортизационные отчисления, повременная заработ­ная плата рабочих и служащих, арендная плата и т.п.

При установлении различий между постоянными и переменными затратами нужно принимать во внимание рассматриваемый период времени. Для длительного периода (несколько лет) все затраты будут переменными. Для более короткого периода (один год) они будут под­разделяться на постоянные или переменные в зависимости от измене­ний объема производства. Это допущение основано на существовании линейной зависимости совокупных переменных затрат от объема про­изводства.

Отдельные затраты нельзя строго отнести ни к переменным, ни к постоянным, так как они имеют одновременно и переменные, и посто­янные компоненты. Такие затраты получили название полупеременных. Часть их изменяется при колебании объема производства, а часть ос­тается фиксированной в течение определенного периода, например заработная плата производственных контролеров.

Традиционное определение переменных затрат предполагает их линейную зависимость от объема производства. Однако большинство затрат не находится в линейной зависимости от производственной мощности. Нелинейные затраты трудно планировать, но также необ­ходимо учитывать при принятии управленческих решений.

Метод линейной апроксимации позволяет превратить переменные нелинейные затраты в линейные. Этот метод базируется на понятии «релевантные уровни» (relevant range).

Релевантный уровень — период хозяйственной деятельности, в рам­ках которого достоверны оценочные данные и предсказания. За его пределами может потребоваться переоценка предполагаемой взаимо­связи с применением анализа безубыточности. Нантом уровне многие нелинейные затраты могут быть оценены как линейные.

Постоянные затраты отличаются от переменных затрат тем, что
остаются неизменными внутри релевантного уровня производства.
Таким образом, затраты являются постоянными только внутри огра­ниченного периода времени. Как правило, для планирования и управ­ления используют календарный или финансовый год, совпадающий
с продолжительностью операционного цикла предприятия. Пред­
полагается, что внутри этого периода постоянные затраты остаются
неизменными, за пределами релевантного уровня они могут изме­няться.

Таким образом, в системе «директ костинг» планируется и учиты­вается маржинальная себестоимость, включающая прямые переменные затраты и часть переменных общепроизводственных затрат. Наклад­ные расходы без распределения списываются за счет маржинальной прибыли, которая равна разности между выручкой от продаж и прямы­ми нормативными затратами.


Принципиальное отличие системы «директ костинг» от калькули­рования полной себестоимости состоит в отношении к постоянным общепроизводственным расходам. Они, как и общехозяйственные рас­ходы, исключаются из издержек производства, что в свою очередь от­ражается на схеме построения финансового результата (прибыли). Ос­новными анализируемыми показателями в системе «директ костинг» являются маржинальный доход и операционная прибыль.

Система «директ костинг» имеет несколько вариантов:

• классический «директ костинг», когда калькулирование осуще­ствляется по прямым (основным) затратам, не являющимся перемен­ными;