Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в классическую модель организации должен предусматривать:
-систематический анализ функционирования организации, и ее среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;
-разработку генерального плана совершенствования классической модели организации;
-гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;
-последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;
-поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.
Результатом разработки с применением описанных выше методов сдала приведенная структурная схема управления предприятием, реализованная в ОАО «Молочный комбинат» (Приложение 2.). Эта схема постоянно изменяется в деталях. Эти изменения отражают непрерывный процесс адаптации предприятия к изменяющимся внешним условиям.
Классическая модель должна быть гибкой и чутко отзываться на все изменения, приходящие как во внешней по отношению к предприятию среде, так и внутри него.
Прибыль - один из обобщающих оценочных показателей производственно-хозяйственной деятельности фирм, предприятий, корпораций, представляющий собой превышение доходов хозяйствующей единицы от реализации продукции, работ или услуг над суммой всех ее затрат на производство и сбыт. Различают валовую (балансовую) и чистую прибыль. Балансовая прибыль представляет собой общую сумму прибыли предприятия, полученной в результате производства и реализации продукции, проведения платных работ и оказания платных услуг, сдачи в аренду помещений и оборудования, превышения полученных штрафов, пени, неустоек над уплаченными. Чистая прибыль - часть балансовой прибыли предприятия, остающаяся в его распоряжении после уплаты налогов и других платежей в бюджет государства. В акционерных обществах чистая прибыль подразделяется на распределяемую, т.е. выплачиваемую акционерам в виде ежегодных дивидендов, и нераспределенную, капитализируемую прибыль, направляемую на увеличение собственного капитала акционерного общества. Если предприятие получает прибыль, оно считается рентабельным.
В среднем рентабельность на предприятии составляет 47,1%. Наиболее рентабельной продукцией являются сырки (55,4%), напитки из сыворотки (55,3%), йогурт (54,9%), сырки глазированные (52,9%). Эта продукция пользуются спросом у потребителей, и дает возможность предприятию выжить в сложных условиях.
Рентабельность - это показатель экономической эффективности производства. Рассчитывается как отношение прибыли к затратам или себестоимости продукции. Комплексно отражает использование материальных, трудовых и денежных ресурсов и природных богатств. Различают рентабельность продукции, которая измеряется отношением прибыли от производства и реализации продукции к ее полной себестоимости (обычно в процентах), и рентабельность производства, которая характеризует эффективность использования предприятием его производственных ресурсов. Рентабельность производства измеряется как отношение общей балансовой прибыли предприятия за отчетный период к среднегодовой стоимости основных производственных фондов (зданий, сооружений, станков, оборудования) и нормируемых оборотных средств (запасов сырья, материалов, незавершенного производства и т.п.).
Финансовые показатели работы предприятия за 2008-2010гг. (тыс. руб.)
| Показатели | 2008год | 2009 год | 2010 год | % |
| Выручка от реализации, млн . руб | 48510 | 73555 | 84387 | 151 |
| Себестоимость РП, млн. руб | 36309 | 38124 | 37428 | 105 |
| Прибыль от реализации продукции, млн. руб | 12201 | 35431 | 38542 | 290 |
| Прочая прибыль В том числе | - | - | - | - |
| Внереализац.прибыль, млн. руб | 56,4 | 66 | 66,8 | 117 |
| Балансовая прибыль, млн. руб | 12257,4 | 35497 | 35785 | 289 |
| Рентабельность производства % | 25,2 | 48,1 | 49,9 | 190 |
| Налоги из прибыли, млн. руб | 2941 | 8519 | 9325 | 289 |
| Прибыль остающ. в распоряж. предпр., млн. руб Из нее: | 9316,4 | 26978 | 28237 | 289 |
| В фонд накопления и пополнения СОС | 814 | 1001 | 1016 | 122 |
| В фонд потребления | 895 | 1065 | 1089 | 119 |
| Создание резервного фонда | 53 | 64 | 70 | 121 |
В результате проведенного анализа хозяйственно-финансовой деятельности можно сделать следующий вывод, что предприятие увеличивает свои показатели производительности в основном за счет покупки нового оборудования из собственных средств финансирования, которое ведет к росту товарной продукции и прибыли.
Хотелось бы выделить пути снижения себестоимости продукции:
1. Рост производительности труда; (этот фактор позволяет снизить расходы по статье «Затраты на оплату труда»)
2. Улучшение использования основных средств; (этот фактор позволит снизить расходы по статье «Амортизация основных средств»)
3. Экономия материалов и электроэнергии. Внедрение прогрессивных норм расходов материалов.
4. Уменьшение транспортных расходов.
Из анализа видно, что классическая модель ОАО «Молочный комбинат» является оптимальной.
Данная классическая модель является рациональной в свете реализации поставленных целей и задач обществом. На предприятии имеются три основных блока управления:
1. Блок производство, содержащий три основные отдела: технологическую лабораторию, биологическую лабораторию и отдел по качеству продукции, подчиняющийся главному технологу по производству.
2. Блок производственно- технического развития, содержащий вспомогательные службы (производственно- снабженческую, службы по ремонту оборудования, бюро маркетинга и т.д.), подчиняющейся зам. директору по производству.
3. Блог управления и учета подчиняющийся генеральному директору, включающий в себя бухгалтерскую службу, экономическую службу, отдел кадров, столовую.
Каждое подразделение работает в соответствии с утвержденными положениями и должностными инструкциями на каждого работника.
3. Предложения по совершенствованию классической модели на примере ОАО «Молочный комбинат»
Для решения поставленных задач, реорганизация классической модели в ОАО «Молочный комбинат» ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью:
-оперативно реагировать на изменения во внешней среде;
-освободить генерального директора ОАО «Молочный комбинат» от повседневной, рутинной работы, связанной с оперативным управлением производства;
-установить рациональные связи между звеньями и ступеней модели
-предоставлять полномочия на решение проблем тому подразделению аппарата управления, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;
-повысить оперативность принимаемых решений.
Для усиления функции управления используют группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование концепции стратегических хозяйственных подразделений организации при проектировании модели управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и централизации процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.
Приемлемой моделью для ОАО «молочный комбинат» в настоящее время могла бы стать схема организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений. В основу классической модели управления стратегическое управление.
Применение этой модели позволит:
1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.
2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.
3. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управление научно-производственным комплексом.
4. Повысить оперативность принимаемых решений .
5. Вовлечь в производственную деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.
Верхний уровень управления при этой модели может быть представлен типовой структурой управления ли другой организационно- правовой формой. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления подразделениями и сосредоточивается на проблемах стратегического управления экономикой и финансами объединения в целом.
Особенность классической модели является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделением статуса центров прибыли. Данные подразделения представляют собой направление или группу направлений научной, производственно-хозяйственной деятельности с должно иметь свою собственную цель, сравнительно независимую от других.
Самостоятельное хозяйствующее подразделение может представлять собой отделение, филиал, группу цехов или отдельный цех, т.е. находиться на любом уровне классической структуры. Ответственность за каждое направление возлагается на одного управляющего- директора. Директор отвечает за стратегию , он должен быть готовым отстаивать, в пределах своих полномочий, интересы в области технологий, производства, капитальных вложений. Вместе с тем, при распределении ресурсов между различными самостоятельными подразделениями интересов организации в целом.