Каждая организация использует определенные производственные технологии по превращению материальных, финансовых и иных ресурсов в продукцию или услуги. В каждом конкретном случае технологии оказывают неодинаковое влияние на различные части организации. Чем ближе отдел или подразделение к оперативной основе организации, тем большее влияние на него будет оказывать технология и, следовательно, тем больше влияние технологии на структуру.
Зависимость структуры от технологии отражается на степени сложности организации. Чем больше рутинность технологии, тем меньше необходимость в функциональных группах. Характер технологии воздействует на уровень формализации, поскольку вызывает необходимость в руководствах, правилах, описаниях, должностных характеристиках и других формальных документах. Менее прямолинейно взаимодействие технологии и централизации. Нерутинные технологии, опирающиеся в основном на использование знаний специалистов, вызывают необходимость в делегировании полномочий по принятию решений. Если формализация высока, рутинные технологии могут оказывать влияние на процессы децентрализации. Рутинные технологии могут воздействовать на усиление централизации, но только если формализация низка.
Окружающая организацию среда включает в себя все, что находится в не организации. Однако часто сложно определить, что входит в окружаюшую среду конкретной организации. Она состоит из тех институтов или структур, влияющих на деятельность организации, над которыми организация имеет незначительный контроль. Обычно сюда входят поставщики, покупатели, государственные агентства и т.п.
Организации должны адаптироваться к своему окружению, если они хотят достичь успеха. Руководитель пытается минимизировать влияние неопределенностей окружающей среды. Компоненты организационной структуры являются основным инструментом, который имеется у руководителей, чтобы контролировать неопределенности, связанные с окружающей средой. Если неопределенность высока, организация будет создана вокруг гибких линий, чтобы адаптироваться к быстрым изменениям, т.е. она будет органической структурой. Если неопределенность невысока, целесообразна механическая структура. Определенная и стабильная окружающая среда ведет к высокой формализации. Если окружающая среда большая и многообразная, организация стремится к децентрализации.
Учитывая всю совокупность воздействующих факторов, необходимо стремиться к формированию структур, отражающих современные тенденции развития организаций: сокращение уровней управления, общее сокращение количества управляющих высшего и среднего звеньев, создание более плоской организационной структуры, повышение статуса персонала, ориентированного на инновации, творчество и количественные методы. Источники [1;2].
Приведем примеры основных факторов определяющих необходимую степень централизации (децентрализации) в организации. После первой мировой войны такие фирмы, как «Дженнирал Моторс», «Дюпон», «Сире» и «Стандарт Ойл оф Нью-Джерси» осознали серьезность потенциальных проблем, заключавшихся в функциональных централизованных структурах. Хотя функциональная организация и централизованный порядок принятия решений в прошлом доказал свою эффективность, по мере расширения номенклатуры продуктов этих фирм, проявления активности в новых областях бизнеса, выхода на международные рынки, руководство высшего звена осознало, что количество и сложность решений, которые они должны принимать, превышает их возможности. Руководство этих фирм пришло к выводу, что для обеспечения дальнейшего роста и развитии организации, а также эффективности решений, принимаемых по ключевым вопросам, необходимо делегировать некоторые важные полномочия нижестоящим иерархическим уровням управления. Таким образом, эти организации стали переходить, к децентрализованной структуре управления, при которой за высшим руководством остается решение вопросов долгосрочного планирования, распределения ресурсов фирмы по отделениям, координации и оценки деятельности отделений. Руководителям отделений было делегировано право принимать решения в области, непосредственно связанных с продукцией и услугами, за которые они отвечают.
Примерно в то же время и по аналогичным причинам к децентрализованной дивизиональной структуре стали переходить некоторые другие крупные фирмы: «Юнион Карбайд», «Вестингауз Электрик», «Ю.Эс. Раббер», «Гудрич» и сеть бакалейно-гастрономических магазинов «Эй энд Пи». Однако, как этого и следовало ожидать, подобная тенденция не стала всеобщей, и не все фирмы, внедрявшие децентрализованную структуру, продолжали двигаться в этом направлении. Так, в 1976 г. один из пионеров децентрализации, фирма «Сире» начала реорганизовывать свою структуру в сторону большей централизации, что было вызвано снижением уровня прибыльности. В то время, как в существовавшей структуре большинство важных решений в отношении материально-технического снабжения и рекламы продукции в фирме «Сире» ранее принималось на уровне директора магазина или управляющего районной сетью магазинов, в новой структуре они должны приниматься в штаб-квартире фирмы. Руководство фирмы «Сире» пришло к заключению, что такой подход позволит лучше контролировать расходы, а на переговорах с поставщиками даст возможность лучше использовать все преимущества, связанные с масштабами фирмы и покупательной способностью «Сире».
В 1984 г. «Дженерал Моторс» также реорганизовала часть своей прежде децентрализованной структуры, сделав ее более централизованной. Руководство фирмы посчитало, что такая реорганизация позволит выполнить график запуска в производство новых моделей, лучше контролировать издержки, ужесточить контроль качества и поможет отделениям фирмы перейти к выпуску более разнообразных моделей взамен нынешних машин, почти неотличимых друг от друга.
В прошлом «Дженерал Моторс» состояла из пяти отделений, и каждое разрабатывало и производило свои собственные модели автомобилей. Согласно новой структуре, разработка новых моделей была сосредоточена в двух отделениях (а не в пяти): большие автомобили и малолитражки. В отделение малолитражных автомобилей входят «Шевроле», «Понтиак» и «Дженерал Моторс оф Канада», а в отделение больших — «Бьюик», «Кадиллак» и «Олдсмобил». «Дженерал Моторс» будет продолжать сбывать свои автомобили через все пять отделений. Таким образом, в данном примере маркетинговые функции остались децентрализованными, а производство и техническая политика приобрели большую степень централизации. Источник [2].
3.Характиристика организации, в которой Вы работаете. Исследуйте процесс принятая управленческих решений в Вашей организации.
Я работаю в ОАО «Витебские продукты». Открытое Акционерное Общество «Витебские продукты» было основано 1 сентября 1969 года. Юридический адрес предприятия город Витебск, улица Суворова дом 12 корпус 1. Имеет расчетный счет №3012204040011 в филиале «Приорбанка» и филиале 201 ОАО АСБ «Беларусбанк» код 259.
Открытое акционерное общество «Витебские продукты» образовано путем акционирования коммунального унитарного торгового общества «Витебские продукты» и решением Витебского областного исполнительного комитета от 11 ноября 2004 года №724 зарегистрировано в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей за №300566090.
ОАО "Витебские продукты" имеет специальное разрешение (лицензию) №24010/0557543 на право осуществления розничной торговли (включая алкогольные напитки и табачные изделия) и общественного питания, выданную на основании решения Витебского горисполкома от01.12.2009 г. № 1549, действительную до 10.12.2014 года.
Основным видом деятельности предприятия на настоящий момент является розничная торговля продуктами питания, товарами народного потребления, оказание услуг общественного питания.
В состав ОАО "Витебские продукты" входит 31 продовольственный магазин, доля ОАО "Витебские продукты" в 2009 году на розничном рынке продуктов питания г. Витебска ориентировочно составляет 15 - 20%.
Основными целями деятельности предприятия ОАО «Витебские продукты» является:
Удовлетворение потребностей потребителей в необходимых товарах повседневного спроса, продуктах питания;
Увеличить ассортимент продовольственных товаров, а также тех товаров, которые вызывает интерес у потребителей;
Активно внедрять прогрессивные формы и методы продажи для успешного ведения торговой деятельности;
Создаёт наиболее лучшие условия хранения продукции, и предоставления потребителям товаров надлежащего качества;
Повышает культуру обслуживания покупателей;
Извлечение прибыли и дальнейшее её применение.
Уставный фонд Предприятия передан Учредителям в виде основных средств;
Уставный фонд Предприятия подлежит формированию, увеличению или уменьшению в порядке, установленном законодательством.
Имущество предприятия составляют:
Основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается, а самостоятельном балансе предприятия ОАО «Витебские продукты».
Предприятие уплачивает налоги в бюджет и пользуется льготами в соответствии с законодательством Республики Беларусь. Прибыль является основным обобщающим показателем финансовых резервов хозяйственной деятельности предприятия ОАО «Витебские продукты».
Показатели технико-экономической деятельности розничной торговой организации (включает в свой состав 31 магазин) представлены в виде таблицы 1.
Таблица 1 –Динамика основных технико-экономических показателей деятельности ОАО «Витебские продукты» за 2008 – 2009 годы.
| Наименование показателя | Годы | темп роста, % | |
| 2008 | 2009 | ||
| 1 Розничный товарооборот (в действующих ценах), млн. руб. | 135517 | 156370 | 115,4 |
| 2 Розничный товарооборот (сопоставимых ценах), млн.руб. | 119352 | 137686 | 115,4 |
| 3 Валовой доход, млн.руб. | 22867 | 26760 | 117 |
| 4 Среднесписочная численность ППП, чел. | 1154 | 1225 | - |
| 5 Издержки обращения, млн.руб. (затраты) | 18839 | 25074 | 133,1 |
| 6 Прибыль от реализации товаров, млн.руб. | 4229 | 2247 | 53,1 |
| 7 Чистая прибыль, млн. руб. | 3022 | 953 | 31,5 |
| 8 Среднегодовая стоимость основных средств, млн. руб. | 32417 | 38393 | - |
| 9 Рентабельность затрат, % | 3,7 | 1,4 | - |
| 10 Рентабельность продаж, % | 3,5 | 1,4 | - |
| 11 Среднемесячная заработная плата, тыс. руб. | 458 | 466 | 101,7 |
Из таблицы видно, что розничный товарооборот (в действующих ценах) и розничный товарооборот (сопоставимых ценах), увеличились по сравнению с 2008 годом на 15,4%,валовой доход увеличился на17%,