Теоретические основы менеджмента (стр. 5 из 7)
Управленческое обследование – процесс, при помощи которого осуществляется анализ внутренней среды организации.
| Управленческое обследование внутренней среды | |||||||||||||||||
| Функциональные зоны | организации | ||||||||||||||||
| Производство | Финансы | Персонал | Маркетинг | Организационная культура и имидж | |||||||||||||
| Аспекты | анализа | ||||||||||||||||
| Сильные стороны организации | Слабые стороны организации | ||||||||||||||||
| Перечень сильных и слабых сторон организации | |||||||||||||||||
Рисунок 28 – Схема процесса управленческого обследования
Анализ внешней среды и управленческое обследование внутренней среды организации может проводиться методом SWOT (анализ сильных (Strength) и слабых (Weakness) сторон организации, а также возможностей (Opportunities) и угроз (Threates) внешней среды). Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек взаимосвязей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. Для установления этих связей составляется матрица SWOT.
| Факторы внешней среды | |||
| Возможности 1 2 … | Угрозы 1 2 … | ||
| Факторы внутренней среды | Сильные стороны 1 2 … | Поле С и В | Поле С и У |
| Слабые стороны 1 2 … | Поле Сл В | Поле Сл У | |
Рисунок 29 –Матрица SWOT
Анализ стратегических альтернатив предполагает рассмотрение четырех базовых стратегий развития:
1) ограниченный рост;
2) быстрый рост;
3) сокращение:
- отсечение всего лишнего;
- сокращение или переориентация;
- ликвидация;
4) комбинированная стратегия.
Этап выбора стратегии заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечила бы максимальную эффективность работы организации.
Методы выбора стратегии:
1) матрица БКГ;
2) концепция жизненного цикла.
| Относительная доля на рынке | |||
| Высокая | Низкая | ||
| Рост объема спроса | Высокий | Звезды | Дикие кошки |
| Низкий | Дойные коровы | Собаки | |
Рисунок 30 – Матрица БКГ
Рисунок 31 – График жизненного цикла
Этап реализации стратегии осуществляется посредством разработки системы планов организации
Рисунок 32 – Система планов организации
3.2 Организация
Организация – это стадия процесса управления, представляющая собой процесс создания организационной структуры и установления взаимоотношений между подразделениями с целью более эффективной работы организации.
3.2.1 Организационное проектирование
Проектирование структуры должно базироваться на стратегических целях организации.
Этапы проектирования организационной структуры:
1) деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии;
2) установление соотношений полномочий различных должностей (возможно дальнейшее деление организации на более мелкие структурные подразделения);
3) определение должностных обязанностей как совокупности задач и функций и закрепление их за непосредственными исполнителями.
Принципы проектирования организационной структуры:
1) принцип первичности функций управления и вторичности организационной структуры;
2) принцип функциональной замкнутости подразделений аппарата управления;
3) принцип единоначалия;
4) принцип делегирования полномочий.
Все организационные структуры носят иерархический характер. Иерархическое построение аппарата управления тесно связано с централизацией управления – сосредоточением организационных и распорядительных функций на высших уровнях управления, а исполнительских – на нижних. При централизации управления происходит четкое распределение обязанностей в организации, но при этом снижается гибкость и оперативность управления.
Децентрализованное управление позволяет находить оптимальные решения на всех уровнях управления, уменьшает объем информации, передаваемой на верхних уровнях, но при этом затруднена координация, регулирование и контроль процессов управления.
Степень централизации управления определяется следующими характеристиками:
1) количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;
2) важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;
3) последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях;
4) уровень контроля за работой подчиненных
3.2.2 Виды организационных структур
1) Линейная структура
Представляет собой многоуровневую схему, где между элементами существует одноканальное взаимодействие. В линейной структуре каждый подчиненный имеет только одного руководителя и несколько подчиненных инстанций.
Рисунок 33 – Линейная структура
2) Функциональная структура
По отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками в данной области управления
Рисунок 34 – Функциональная структура
3) Линейно-функциональная структура
а) Линейно-штабная структура
При каждом линейном органе управления создается штаб, в состав которого входят функциональные подразделения. Штаб подготавливает решения, руководитель их утверждает и передает на исполнение.
Рисунок 35 – Линейно-штабная структура
б) Структура ограниченного функционализма
Штабу предоставлено ограниченное право по некоторым вопросам самостоятельно отдавать распоряжения нижестоящим уровням управления.
Рисунок 36 – Структура ограниченного функционализма
в) Линейно-функциональная структура
Позволяет организовывать управление производственными процессами по линейной схеме, а функциональные подразделения оказывают методическую помощь, подготавливают информацию, решают разнообразные управленческие задачи для соответствующих линейных руководителей.
Рисунок 37 – Линейно-функциональная структура
4) Программно-целевые структуры
а) Структура проектного управления
Состоит из двух звеньев:
во-первых, группы развития, ответственной за стратегию развития, научные исследования, финансы и обеспечение всеми видами ресурсов;
во-вторых, проектной группы, которая осуществляет все необходимые работы по разработке и реализации отдельных проектов по созданию и освоению новых видов продукции.
Рисунок 38 – Структура проектного управления
б) Структура внедрения нововведений
Представляет собой сочетание традиционного линейно-функционального аппарата управления, осуществляющего руководство выпуском стабильной, массовой продукции, и специальных групп «внедрения нововведений», в которых сосредоточены все работы по созданию и внедрению в производство новых изделий.
Рисунок 39 – Структура внедрения нововведений
в) Матричная структура
Объединяет функциональное и проектное управление. Помимо обычных функциональных подразделений, занимающихся вопросами развития производства, управления производственными процессами, обеспечения ресурсами, матричная структура предполагает образование специальных проектных групп, возглавляемых руководителями проектов. Работники таких проектных групп остаются членами своих функциональных подразделений и возвращаются в подчинение своих функциональных руководителей после расформирования проектной группы.
Рисунок 40 – Матричная структура
5) Дивизиональные структуры
Деление организации на элементы происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам. Отсюда выделяют три вида дивизиональных структур: продуктовая, ориентированная на покупателя и региональная структуры.
В продуктовой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный продукт. Руководители вторичных функциональных служб подчиняются руководителю по данному продукту.
Рисунок 41 – Продуктовая структура
В структуре, ориентированной на потребителя все подразделения концентрируются вокруг определенных групп потребителей.
Региональная структура используется в том случае, когда деятельность организации охватывает большие географические зоны.
3.2.3 Организация взаимодействия и полномочия
Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.