Б. Прежде всего попытаюсь разобраться в своем собственном поведении по отношению к сослуживцу.
В. В первую очередь обращу внимание сослуживца на служебные вопросы, которые страдают от наших натянутых отношений.
Г. Обращусь к другим сослуживцам, которые хорошо знают его, и попрошу их быть посредниками в нормализации наших отношений.
Ситуация № 13. Вы недавно назначены руководителем подразделения, в котором раньше работали на нижестоящей должности. Вы вызвали подчиненного для выяснения его частых опозданий на службу, но сами неожиданно опоздали на 15 минут. Как Вы начнете беседу при встрече с подчиненным?
A. Независимо от своего опоздания, сразу потребую письменное объяснение его частых опозданий.
Б. Извинюсь перед подчиненным, а затем начну беседу.
B. Объясню причину своего опоздания и, используя его как пример, покажу подчиненному, чего можно было бы ожидать от меня как руководителя, если бы я также часто опаздывал, как и он.
Г. В интересах дела отменю беседу и перенесу ее на более удобный момент.
Ситуация № 14. Вы служите начальником отдела уже второй год. Подчиненный обращается к Вам с просьбой дать отпуск за свой счет на четыре дня по поводу бракосочетания. «Почему на четыре?» — с недоумением спрашиваете Вы. «А помните, когда женился Иванов, ему разрешили», — невозмутимо отвечает подчиненный. «Я могу отпустить Вас только на три дня, согласно действующему положению», — отвечаете Вы и подписываете документ. Однако подчиненный выходит на службу через четыре дня. Ваши действия в этом случае?
A. Сообщу о нарушении служебной дисциплины непосредственному начальнику, пусть он решает.
Б. Потребую от подчиненного отработать четвертый день за счет выходного. Скажу, что Иванов тогда тоже отработал.
B. В виде исключения в беседе ограничусь публичным замечанием, ведь люди женятся не часто. В документах поставлю день без выработки/отгул.
Г. Возьму всю ответственность на себя. Просто скажу, что так поступать не следовало. Но уж раз женился, поздравляю, желаю счастья.
Ситуация № 15. Вы — начальник отдела. В нерабочее время один из ваших подчиненных выпил и в состоянии опьянения случайно испортил дорогостоящее оборудование. Другой, пытаясь отремонтировать оборудование, получил легкую травму. Виновник звонит Вам после работы домой по телефону и спрашивает, что же им теперь делать. Как Вы ответите на этот звонок?
A. «Действуйте согласно инструкции. Сделайте все, что требуется по правилам техники безопасности».
Б. «Доложите о случившемся дежурному. Составьте акт о поломке оборудования. Завтра разберемся».
B. «Без меня ничего не предпринимайте. Я сейчас приеду, разберусь и помогу».
Г. «В каком состоянии пострадавший? Если необходимо, срочно вызовите скорую помощь. Я буду в 9 часов утра».
Ситуация № 16. Однажды Вы слышите, как несколько начальников спорят о том, как лучше обращаться с подчиненными. К какой из четырех точек зрения присоединились бы Вы?
A. Чтобы подчиненный хорошо работал, нужно подходить к нему индивидуально, учитывая характер и темперамент, считаясь с его личностью.
Б. Все это мелочи. Главное в оценке людей — это их деловые качества, исполнительность. Каждый должен делать то, что ему положено.
B. Успеха в руководстве можно добиться лишь в том случае, если подчиненные доверяют своему руководителю, уважают его.
Г. Лучшие стимулы в работе — это четкие распоряжения, приличная зарплата и своевременная премия.
Ситуация № 17. После реорганизации Вам необходимо срочно, согласно новому штатному расписанию, перекомплектовать в коллективе ряд отделов. Какой путь Вы выбираете?
A. Возьмусь задело сам, изучу все списки кандидатов, предложу руководству свой проект новых отделов и фамилии их руководителей.
Б. Предложу решить этот вопрос отделу кадров, ведь это их работа.
B. Соберу актив коллектива. Во избежание конфликтов предложу подать свои предложения по составу отделов заинтересованным подчиненным. Затем обсудим их на совещании.
Г. Вначале обсужу вопрос о предстоящей работе этих отделов со специалистами и руководством в интересах дела.
Ситуация № 18. В Вашем коллективе имеется подчиненный, который скорее числится, чем служит. Уволить его нет юридических оснований, а загрузить функциональными обязанностями пока нет возможности. Что делать с этим подчиненным в дальнейшем?
A. Лично поговорю с ним откровенно с глазу на глаз и предложу уволиться по собственному желанию.
Б. Предложу руководству сократить эту должность.
B. Попытаюсь все же использовать данного подчиненного на вспомогательных работах, более четко определить круг его функциональных обязанностей.
Г. Создам в подразделении такое отношение к этому подчиненному, чтобы он сам понял необходимость перехода на другое место работы.
Ситуация № 19. При распределении премии некоторые подчиненные посчитали, что их незаслуженно обошли, и обратились к Вам с жалобой. Что Вы им ответите?
A. «Премии распределяет и присуждает актив коллектива, я тут ни при чем».
Б. «Не волнуйтесь, Вы получите премию в другой раз».
B. «Хорошо, я еще раз обсужу этот вопрос, постараюсь учесть Ваши претензии».
Г. «Премия распределена согласно утвержденному положению в соответствии с достижениями каждого в служебной деятельности».
Ситуация № 20. Вы недавно назначены начальником большого отдела. Еще не все знают Вас в лицо. Идя по коридору, Вы видите Ваших подчиненных, о чем-то оживленно беседующих и не обращающих на Вас никакого внимания. Возвращаясь через 20 минут, Вы застаете их за тем же занятием. Как Вы себя поведете?
A. Остановлюсь. Дам им понять, что я — новый начальник, вскользь замечу, что вижу их здесь давно. Задам вопрос: «Не случилось ли чего? Если нет работы, зайдите ко мне в кабинет».
Б. Спрошу, кто их непосредственный начальник, попрошу, чтобы он зашел ко мне.
B. Поинтересуюсь, что их волнует, о чем разговор, как идут дела, нет ли претензий к руководству. После этого замечу, что пора работать.
Г. Прежде всего поинтересуюсь, как обстоят дела в их отделе, каковы сроки окончания работы, загрузка, что мешает работать ритмично.
Обработка и интерпретация результатов
В представленной далее таблице подсчитайте баллы за каждый из выбранный вами вариант в каждой из двадцати ситуаций. 1 балл оценивается в 5%, так как максимальное количество баллов по каждой шкале может равняться 20, что составляет 100%.
Подсчитывая сумму баллов по всем шкалам, можно сделать вывод о стиле руководства, учитывая, что равномерное распределение ответов (от 4 до 6 баллов) свидетельствует о гибкости руководителя, его способности активно адаптироваться к ситуации, об умении перестраивать стиль руководства.
Доминирующий стиль руководства по шкале фиксируется в случае, когда больше 50% ответов приходится на одну шкалу.
Стиль руководства незначителен или отсутствует, если руководитель не дает ответов по данному типу или их незначительное количество (до 2-3).
Сочетание у руководителя преобладающих выборов «Д» и «С» говорит о его инициативности, «О» и «К» характеризуют исполнительский стиль.
Отсутствие ответов по шкале «К» и преобладание ответов по шкалам «Д», «С», «О» характеризует руководителя с авторитарным стилем.
Наиболее универсальным считается гибкий стиль; остальные могут быть полезны в зависимости от требований служебной деятельности и уровня развития коллектива.
Таблица 1. Таблица для определения стиля руководства
| Номер ситуации | Возможные ответы по шкалам | |||
| Д | К | С | О | |
| 1 | г | б | в | а |
| 2 | б | а | г | в |
| 3 | а | г | в | б |
| 4 | а | в | б | г |
| 5 | б | а | г | в |
| 6 | в | б | г | а |
| 7 | а | г | б | в |
| 8 | а | в | б | г |
| 9 | б | в | г | а |
| 10 | г | б | а | в |
| 11 | а | б | г | в |
| 12 | в | б | г | а |
| 13 | г | б | в | а |
| 14 | б | в | г | а |
| 15 | а | г | в | б |
| 16 | б | а | в | г |
| 17 | г | в | а | б |
| 18 | в | г | а | б |
| 19 | г | б | в | а |
| 20 | г | в | а | б |
| Сумма баллов | ||||
| % по шкале | ||||
Критерии классификации стилей руководства
Авторитарный: если шкалы Д, С, О > 4, а шкала К < шкалы О.
Демократический: если шкалы Д + К> = С + О.
Не вмешивающийся: если шкала Д 4.
Гибкий: если все шкалы Д=К=С=О>4.
Односторонний: если любая из шкал Д, К, С, О > 10.
Инициативный: если шкалы Д + С >= К + О.
Исполнительный: если шкалы К + О > Д + С.
Невыраженный: если все шкалы Д, К, С, О < 3.
Текстовой интерпретатор стилей руководства
Стиль «авторитарный». Характеризуется преимущественно жесткими способами управления, пресечением инициативы подчиненных, единоличным принятием решений. Преобладающие ориентации: на дело (цели, задачи, план); на себя (опора на личный опыт, склонность к риску, волевым решениям); на официальную субординацию (фактор власти, соблюдение установленных правил). Однако отсутствует ориентация на межличностный контакт, демократические и коллегиальные установки, что может отрицательно влиять на социально-психологический климат в коллективе.Ситуативное применение авторитарного стиля оправдано в случаях, когда в еще несформированном коллективе необходим строгий контроль, нет единства мнений, часты нарушения дисциплины или же предстоит выполнение ответственной задачи, но отсутствует активное ядро, на которое руководитель в полной мере мог бы положиться.