Причинно-следственные модели в стратегическом планировании (стр. 3 из 5)

Рис. 1. Причинно–следственная модель Исикавы на примере модернизации компании

На схеме показано, что на результаты модернизации (следствия) влияют три процесса П1, П2,П3, на каждый из которых влияет ряд причин (факторов).

Суть подхода Исикавы в разделении общего процесса на отдельные процессы («кости скелета»), указании факторов (причин), которые на него влияют, оценке удельного вклада каждого фактора в общий результат. На основе этого затем разрабатываются меры по повышению эффективности процесса. Модель Исикавы считается традиционной, и уже много лет широко применяется в мире в управлении различными, в том числе стратегическими процессами [14]. Эта модель сегодня безоговорочно признана в качестве одного из главных инструментов причинно-следственного анализа [15]. Она используется как на производствах, так и в системах подготовки кадров [16, 17], в том числе высшего управленческого персонала [18], применяется в маркетинге [19]. Однако, в действительности она обладает рядом серьезных недостатков, которые превращают ее в средство искажения причинно-следственных связей и стратегической дезориентации. Подтверждением этого, в частности, служит то, что эту модель применяли в течение более полувека в разных сферах, в том числе для стратегий обеспечения роста качества продукции [20, 21]. Но проблемы обеспечения качества до настоящего времени так и остаются нерешенными.

Более того, в последние годы во всем мире в автомобильной индустрии явно видно резкое ухудшение качества производства и управления. Американские, японские и европейские автомобильные корпорации несут огромные убытки, периодически изымая миллионы проданных автомобилей в связи с выявленными в них грубыми дефектами. Например, совсем недавно японская корпорация Toyota Motor публично объявила об отзыве 1,3 млн. автомобилей с целью устранения неполадок в системе подачи топлива, а также проблем с клапаном топливного насоса высокого давления [22].

В чем концептуальные причины ошибок подхода Исикавы?

В модели Исикавы системные связи между различными причинами и процессами искусственно разорваны посредством разделения всех причин на отдельные, автономные группы («кости рыбьего скелета»). Согласно модели каждый фактор влияет на один процесс, хотя в действительности один и тот же фактор часто влияет на несколько процессов или все процессы сразу.

Модель Исикавы не учитывает положительные и отрицательные синергетические эффекты, возникающие при взаимодействии причин (факторов), а также процессов, а они являются критически важными для сложных систем.

В модели Исикавы не учитывается, что результаты достигаются посредством многоуровневого взаимодействия причин (факторов), многие из которых влияют друг на друга опосредовано (взаимообусловлены).

Логическая формула модели Исикавы может быть представлена: «Каждая причина – Отдельный процесс - Отдельный результат». В то время как правильная формула должна быть: «Комплекс взаимодействующих причин - Взаимосвязанные процессы - Комплекс результатов».

Представление взаимосвязанных процессов в упрощенном «разрезанном» виде подменяет системный анализ механистическим, ведет к неправильным стратегическим выводам и решениям.

Рассмотрим, что происходит с моделью Исикавы на обобщенном примере компании, проводящей модернизацию технических, кадровых и управленческих процессов, где П1 – модернизации технологии, П2 - модернизация системы кадров, П3 модернизация системы управления. Внедрение новой технологии требует нового оборудования, переподготовки работников и найма новых специалистов, перехода от линейно-функциональной к матричной структуре или структуре бизнес-единиц (рис. 2).

Но причина П11 (внедрение нового оборудования) будет действовать не только на процесс модернизации технологии, но и на причины П21 (переподготовка кадров), П22 (изменение систем мотивации стимулирования), П31(сокращение аппарата управления) и П32 (переход на новые технологии управления). Различные конфигурации оборудования (П11) будут формировать и различные конфигурации факторов П21 и П31. Так, для высокоавтоматизированных и трудозатратных производств нужны различные структуры управления. Также необходимо учитывать, обратное воздействие управленческой и кадровой систем на технологию. Известны многочисленные случаи, когда внедрение даже самой совершенной технологии не давало никакого эффекта из-за отсутствия квалифицированных кадров, низкой мотивации или бюрократии в управления. Эти обратные связи показаны пунктиром на рис.2. С другой стороны высокая мотивация кадров важнейшее условие перехода на новые технологии управления и внедрения нового оборудования.

Если игнорировать эти связи, как это было приведено на рис. 1 в традиционной модели Исикавы, то успешная модернизация компании может стать невозможной или неэффективной. Так как любая из причин (факторов): низкая мотивация, бюрократическое управление или другие, будут вызывать негативные синергетические последствия в результате их влияния на другие факторы (причины), взаимодействия с ними, что в свою очередь приведет к низким общим конечным результатам.

Чтобы соответствовать действительности модель Исикавы должна быть преобразована в следующую модель, учитывающую вышеуказанные системные связи (рис.2):

Рис. 2. Преобразование модели Исикавы в системную модель модернизации компании

Но как только мы вводим внутрисистемные связи «рыбий скелет» и вся модель Исикавы исчезают. От нее ничего не остается. Возникает совсем другая модель системного взаимодействия причин и следствий (результатов).

Модель Исикавы необоснованно переоценена в мире, она непригодна даже для упрощенного анализа производств и социально-экономических процессов. В управлении вместо «рыбьего скелета» рассекающего системные связи необходимо строить и анализировать совсем другие модели - системных связей причин и следствий, как это было показано выше.

Сегодня многие руководители безуспешно пытаются провести модернизацию своих компаний на основе упрощенной трехфакторной модели: найти источники финансирования, закупить новую технику за рубежом и нанять кадры. Но они заблуждаются. Это показали многочисленные примеры гражданской авиации, целлюлозно-бумажной промышленности, туризма и других отраслей. Но подход на основе принципов модели Исикавы ведет к созданию посредственных и проблемных компаний, менеджмент которых спотыкается на каждом шагу. В них рано или поздно возникают кризисы, как это произошло недавно с рядом крупных российских авиакомпаний и туристских компаний, прекративших свою деятельность на рынке и создавших хаос.

Дефекты стратегического планирования, вызываемые применением аналогов модели Исикавы и отсутствием системных причинно-следственных связей, характерны для Японии в целом.

Так к ним относятся и последние события, связанные с катастрофой на атомной станции Фукусима вследствие разрушения ее цунами. Когда планировали и проектировали строительство атомной станции на острове Фукусима, не могло не быть очевидным, что она строится на берегу океана и будет чрезвычайно уязвимой для мощных цунами, типичных для этого региона, крайне опасна для региона в целом. Тем не менее, вместо разработки и тщательного анализа причинно – следственной системной модели, которая сразу бы показала нецелесообразность ее строительства в данном месте и установила бы приоритеты над?жной защиты от чрезвычайных ситуаций, в Японии применили другой подход. Во главу угла поставили дешевизну строительства - «экономия важнее безопасности», отбросили анализ причинно-следственных связей, разработку сценариев возможных чрезвычайных ситуаций, среди которых должна была быть рассмотрена и нынешняя катастрофа. В результате из-за ошибочной причинно-следственной модели государственного планирования сама Япония и весь мир подверглись тяжелым последствиям ядерного загрязнения.

Успех развития любой социально-экономической системы зависит от правильно построенной стратегии, которая в свою очередь определяющим образом зависит от объективности и достоверности ее ядра – модели системно-причинных связей. Стратегические просчеты в этой сфере обходятся очень дорого, зачастую их вообще невозможно исправить и в результате не только компании, но и целые страны и регионы входят в фазы разрывов и глубоких кризисов, как это и произошло недавно с Ливией и другими странами Ближнего Востока.

Как можно избежать стратегических просчетов?

Анализ многих стратегических планов показывает, что основная часть стратегических просчетов закладывается на самой начальной фазе построения стратегии – определении причин и следствий.

Если взять сегодня стратегию развития любого региона, отрасли, государственной организации или компании, то, даже, если в них и будет присутствовать ряд атрибутов стратегического планирования, сама стратегия окажется в лучшем случае бесполезной, а чаще всего - дефектной и будет вести к кризису из-за ошибок причинно следственных связей в модели стратегического планирования.

Поэтому необходимо научное изучение структур причинно-следственных отношений в стратегическом планировании. Основу структуры стратегического планирования должен образовывать логически непротиворечивый комплекс причин и следствий, включающий три вида множеств:

множество проблем развития социально-экономической или технической систем и причин их возникновения;

множество стратегических целей развития (планируемых следствий), которые должны соответствовать решаемым проблемам;