Обеспечение форменной одеждой и материалами для работы: наличие таковых позволяет нормально и успешно выполнять свои обязанности[7]. Форменная одежда — желательный элемент для торгового персонала. Она позволяет выделить наших сотрудников среди других представителей (компаний) или обычных посетителей. Корпоративная форма дисциплинирует и настраивает на деловой лад.
Бонусы: представляют собой материальное вознаграждение за определенные достижения.
Конкурсы: разнообразные формы соревнований между сотрудниками компании; они заключаются в стремлении людей стать (или быть) лучшими из лучших. Во время таких конкурсов вырабатывается командный дух и формируется чувство ответственности за работу всего коллектива.
Приведенная типология методов симулирования сбыта является основой методов разработки плана стимулирования сбыта, которые мы и рассмотрим в следующем параграфе.
1.3 Теоретические основы методов разработки программы по стимулированию сбыта
Применение особых стимулов требует от разработчика маркетингового плана учета нескольких факторов. Во-первых, необходимо определить желаемый уровень интенсивности стимулирования и установить определенный его минимум. Более сильный стимул обеспечивает и высокий уровень продаж — но только на время.[8]
Во-вторых, специалист по маркетингу должен сформулировать условия участия в программе. Стимулы предлагаются либо всем, либо только каким-то особым группам лиц. Так, премии можно предложить только тем покупателям, кто возвращает чек или этикетку со штрих-кодом как доказательство покупки. В ряде штатов США лотереи для потребителей вообще запрещены. В других случаях в них не имеют права участвовать члены семей служащих фирмы или лица, не достигшие определенного возраста.
В-третьих, в плане определяют сроки мероприятий по стимулированию. В тех случаях, когда их длительность ограничена, многие потребители не смогут воспользоваться предложенными выгодами, поскольку как раз в это время у них, возможно, отсутствует надобность в предлагаемом товаре. Если же мероприятия слишком растянуты во времени, привлекательность предложения постепенно сходит на нет. По мнению некоторых исследователей, оптимальная частота проведения мероприятий — раз в квартал, оптимальная продолжительность — три недели. Конечно, продолжительность оптимального цикла стимулирования изменяется в зависимости от категории или отдельной марки товара.
В-четвертых, маркетолог выбирает способ распространения сведений о программе. Купоны с предложением скидки в 15 % вкладываются непосредственно в упаковку, распространяются через магазины, по почте или с помощью средств рекламы. Все эти способы различаются по степени охвата аудитории и уровню издержек.
В-пятых, специалист по маркетингу должен определить сроки проведения мероприятий по стимулированию. Например, руководство компании определяет план всех рекламных и других мероприятий по продвижению товаров на год, которым и руководствуются отделы производства, сбыта и доставки.
Наконец, необходимо разработать общий бюджет программы стимулирования. Программа разбивается на конкретные мероприятия и подсчитывается стоимость каждого из них. Стоимость мероприятия по стимулированию складывается из административных затрат (полиграфия, почтовые расходы, реклама) и денежных средств, непосредственно выделяемых на поощрение (сумма премий или скидок, включая компенсации), умноженных на планируемое к продаже в ходе реализации программы число единиц товара. В случае использования купонов следует учитывать, что за скидками обратится только часть потребителей, а в случае поощрения премией, вложенной в упаковку, - как стоимость премии, так и упаковки, компенсируемых увеличением средней цены за единицу товара.
ООО «Сатурн-Л», осуществляя свою деятельность, преследует следующие стратегические цели:
Добиться быстрой и четкой координации деятельности предприятия, отлаживать и совершенствовать систему управления;
Осуществлять бесперебойную поставку продукции клиентам;
Достичь максимальной отдачи от всех видов ресурсов фирмы, путем их эффективного использования и воспроизводства;
Добиваться повышения прибыльности предприятия.
Важнейшим ресурсом предприятия являются работники. При анализе производственных ресурсов исследуют такие направления:
анализ состояния трудовых ресурсов
обеспеченность трудовыми ресурсами
анализ использования рабочего времени
анализ продуктивности труда
Проведем анализ эффективности деятельности предприятия. Главными качественными и количественными критериями оценки деятельности предприятия являются: широта рынков сбыта продукции, репутация предприятия, степень соответствия плана основным показателям хозяйственной деятельности, обеспечение заданных темпов роста, уровень эффективности использования ресурсов, устойчивость экономического роста.
Динамика основных показателей деятельности автосалона представлена в таблице 2.1.
Таблица 2.1
Анализ темпов изменения, основных показателей деятельности предприятия
| Показатели | Условное обозначение темпов роста | 2010 г. млн. руб. | 2011 г. млн. руб. | Т`емп прироста |
| Чистая прибыль | Трб | 370 | 697,5 | 188,5 |
| Выручка от реализации | Тор | 4989,2 | 5351,7 | 107,3 |
| Активы | Тв | 13998,8 | 14804,4 | 105,8 |
Можно сделать вывод, что наблюдается тенденция роста доходов и прибыли предприятия, снижение доли затрат в общем доходе предприятия, и как следствие постоянный рост показателей рентабельности. Однако темпы роста рентабельности невелики, доходы предприятия имеют тенденцию к сезонным спадам, при этом расходы, в периоды сезонных спадов, относительно велики, что говорит о необходимости принятия мер по повышению эффективности основной деятельности предприятия.
2.2 Особенности применения методов разработки плана стимулирования сбыта в ООО «Сатурн-Л»
План стимулирования сбыта разрабатывается на основании плана продаж. При разработке плана стимулирования сбыта руководитель автосалона анализирует состояние автомобильного рынка г. Москвы и Московской области, Московский рынок, уровень цен на автомобили, реализуемые автосалоном и конкурирующие марки, условия салонов конкурентов, существующие программы стимулирования сбыта в конкурирующих салонах. Проводится анализ рекламной активности конкурентов, бенчмаркинг.
Мониторинг ежемесячно проводится менеджерами по продажам автосалона, кроме мониторинга цен менеджеры составляют портрет конкурента и готовят предложения по стимулированию продаж.
При разработке плана стимулирования сбыта в задачу руководителя автосалона входит разработка мероприятий по выбору каналов коммуникации, оценке эффективности мероприятий и каналов, составление календарного плана графика маркетинговой активности, составление бюджета на маркетинг.
План стимулирования сбыта и его бюджет согласовывается с собственником автомалона, при необходимости вносятся корректировки. Согласованный и утвержденный план стимулирования сбыта предается Администратору автосалона для исполнения.
Администратор автосалона в рамках выделенного бюджета проводит маркетинговые акции, ежемесячно предоставляет отчет о проделанной работе, израсходованных денежных средствах и полученных результатах собственнику и руководителю автосалона.
План маркетинга / бюджет маркетинга может быть скорректирован руководством холдинга, Руководителем автосалона в зависимости от полученных результатов, либо при появлении новых целей и задач.
Руководитель автосалона разрабатывает требования к персоналу автосалона, осуществляет подбор кадров, проводит их тестирование и обучение. Он же разрабатывает систему материального стимулирования персонала автосалона, комплексную систему мотивации сотрудников (моральное и материальное стимулирование).
Совместно с администратором автосалона руководитель проводит предварительное собеседование с претендентами, анализирует анкеты кандидатов, организует конкурсный отбор. В рамках проведения конкурсного отбора кандидатов на вакантную должность руководитель разрабатывает условия конкурса (задания, критерии оценки, сроки выполнения, используемое оборудование и ресурсы, размер компенсации участникам конкурса), организует и проводит конкурс.
Кроме этого, руководитель автосалона:
- совместно с администратором разрабатывает программу и график обучения сотрудников автосалона, организует и проводит обучение.
разрабатывает методику и график проведения плановой аттестации персонала автосалона (и проводит аттестацию не реже 1 раза в год).
- разрабатывает схему прохождения сотрудником испытательного срока при устройстве на работу (диапазон ответственности, уровень доступа к закрытой информации, предварительная аттестация, заключение трудового договора).
- планирует и контролирует занятость персонала автосалона и выполнение ими плановых (регламентных работ).
- контролирует соблюдение утвержденного графика работ, планирует график отпусков сотрудников салона.
- контролирует использование персоналом оргтехники, имущества и оборудования автосалона.
2.3 Совершенствование методов разработки плана и стимулирования сбыта в ООО «Сатурн-Л»
С целью совершенствования процесса планирования сбыта предлагаем использовать стратегию Pull и Push для предприятия ООО «Сатурн-Л». Представленная на рис. 2.1 конфигурация показывает, как действует стратегия Pull. Производитель отдает дистрибьюторам в основном логистические функции, а коммерческие концентрирует у себя.