- инициируют добровольный уход на благоприятных условиях работников пенсионного возраста. Например, на одном из предприятий, пик высвобождения пенсионеров был запланирован на весенний период (время увеличения активности работ на дачных участках) с предложением им денежной компенсации. Редких специалистов пенсионного возраста можно переводить в разряд внутренних консультантов с работой по договорам подряда или на условиях неполной занятости (для некоторых работников-пенсионеров, например тех, которые имеют малолетних внуков, неполная занятость будет преимуществом, позволяющим помогать своим детям и при этом оставаться в трудовом коллективе и профессиональном поле);
- никого не увольняют, а просто приостанавливают набор работников на существующие вакансии (сокращение штата за счет текучести);
- никого не увольняют по сокращению штатов, но и не сдерживают увольнение по собственному желанию (даже способствуют этому), выплачивая работнику весьма низкую заработную плату в расчете на то, что через определенное время численность придет в соответствие с действительной потребностью (политика невмешательства);
- тщательно сохраняют наиболее квалифицированных и перспективных работников (своего рода золотой фонд). Менее квалифицированных работников, особенно тех профессий, которых на рынке труда предостаточно, увольняют;
- значительную часть персонала не увольняют, а задействуют до "лучших времен" на малых предприятиях, созданных на базе основного для выпуска продукции, часто несвойственной основному профилю деятельности;
- увольняют лишь незначительную часть персонала (и то по собственному желанию), широко используются режимы неполной занятости, регулирование годовой нормы рабочего времени, занятости работников на несвойственных работах, вывод части сотрудников «за штат».
Отделу по работе с персоналом необходимо также работать с увольняемыми сотрудниками, основная цель данной работы – предотвратить возможность появления трудовых споров. Для этого с ними нужно проводить выходные беседы, в которых говориться о необходимости данной меры и разъясняются причины увольнения. Увольняемых сотрудников нужно также консультировать в рамках трудового законодательства, возможности трудоустройства, оказывать им психологическую помощь.
Для того, чтобы снизить издержки на персонал, кадровой службе также необходимо пересмотреть политику компенсаций и льгот. Например, заменить оплату сотрудникам абонементов на оздоровительные мероприятия и т.д. на получение скидок на абонементы у их продавца за счет кооперации с другими предприятиями - покупателями.
При пересмотре финансирования корпоративных мероприятий важно сохранить те, которые уже стали традицией для трудового коллектива (например, празднование нового года, годовщин предприятия и т.д.), так как их отмена будет усиливать пессимистичные и тревожные настроения в коллективе. Достаточно сократить бюджеты на них. Можно также практиковать участие работников в оплате корпоративных праздников.
Важным инструментов снижения издержек на персонал и повышение его эффективности является совершенствование организационной структуры предприятия и системы должностных обязанностей. Например, при помощи анализа функциональной структуры предприятия можно выявить дублирование функций, найти ненужные виды работ, определить зоны «провисания» полномочий, что поможет оптимизировать функциональную структуру и, в результате, рациональнее использовать фонд оплаты и повысить эффективность кадрового ресурса. Пример матрицы анализа функциональной структуры предприятия – в Приложении 1. Можно также пересмотреть организационную структуру предприятия на предмет исключения лишних уровней управления.
Путем анализа должностей и при помощи метода наблюдения на рабочем месте можно выявить ненужные виды работ, их неэффективную организацию.
Можно также сокращать издержки на содержание рабочих мест. Например, за счет введения лимитов расходов на средства коммуникации (звонки на междугородние, международные и мобильные сети, пользование Интернетом), использование служебного автотранспорта и т.д.; а также контроля использования других ресурсов предприятия в служебных целях (например, ксероксов, принтеров, канцелярских товаров и т.д.). Практика показывает, что простой факт наличия контроля над использованием ресурсов предприятия по назначению значительно сокращает данные издержки. Однако необходимо помнить, что экономия от реализации данных мероприятий должна быть значительно выше издержек на сам контроль.
В условиях кризиса кадровой службе также необходимо пересмотреть политику финансирования обучения работников. Желательно отложить до «лучших времен» инвестиции в долгосрочное обучение персонала (исключение могут составлять особо ценные для предприятия кадры). Эту статью расходов можно также снижать за счет ввода в штат собственных тренеров, а также проведения внутреннего обучения силами собственных сотрудников, имеющих достаточный опыт и способности к преподаванию, особенно это касается стандартных тренингов и семинаров, регулярно проводимых на предприятии (например, тренинги по успешным продажам, клиентингу и т.д.).
Нужно также оптимизировать расходы на привлечение работников (например, пересмотреть эффективность размещения объявлений о вакансиях в используемых средствах массовой информации, использования услуг агенств по подбору персонала, расходы на организацию конкурсов на должность и т.д.);
Необходимо также усилить оперативный контроль и дисциплину. Например, на одном из производственных предприятий отходы производства были сокращены на 20% благодаря введению регулярного контроля деятельности рабочих и ужесточению производственной дисциплины. Можно также выявлять и нецелевое использование рабочего времени (например, при помощи информационных технологий на одном из предприятий было выявлено, что руководителей одного из структурных подразделений примерно треть рабочего времени проводит на сайте «Одноклассники»).
Однако эта мера подходит в основном для работников низового звена и по отношению к тем сотрудникам, которые не обладают сознательным отношением к работе, хотя от последних предприятию в перспективе целесообразнее избавиться, чем тратить свои ресурсы на контроль их деятельности. При чрезмерном усилении дисциплины или применении неоправданного контроля можно в результате получить больше вреда, чем пользы, особенно в среде творческих профессий и среди работников, способных к самостоятельной деятельности. Работников же, демонстрирующим ответственное отношение к труду и хорошие производственные результаты, можно наоборот простимулировать через послабление трудовой дисциплины, например, через предоставление гибкого рабочего графика, возможности приходить на работу позднее и частично работать дома (если же, конечно, их производственная деятельность позволяет сделать это).
3)обеспечивать информационную поддержку организационных изменений и поддерживать благоприятную производственную атмосферу.
В условиях нестабильности предприятия сотрудники теряют уверенность в завтрашнем дне, особенно, если заработная плата является для них и их семей основным источником дохода. Люди бояться неизвестности и того, чего не понимают, поэтому, чтобы минимизировать вовлечение работников в обсуждения разнообразных интерпретаций происходящего на предприятии, кадровой службе нужно проводить кропотливую целенаправленную информационную работу в коллективе. В этом случае можно будет нивелировать негативное влияние слухов, которые ухудшают производственную атмосферу и могут вызывать массовые увольнения. Честная информация о текущей ситуации, в которой находится предприятие, и информирование работников о планах его вывода из кризиса, может даже способствовать росту производительности труда. Результат будет еще существеннее, если к этому подключить адекватную идеологическую работу (например, методы «все для фронта», «все вместе против кризиса») и проведение мероприятий, направленных на повышение лояльности сотрудников (конкурсов на звание «лучшего работника», публичных награждений «передовиков» и пожатия им рук первыми лицами предприятия, поздравлений коллектива с очередной «трудовой победой» и т.д.). Осведомленность работников о делах предприятия и осознание своей роли в выводе его из кризиса будут способствовать росту доверия сотрудников руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер.
Чтобы облегчить восприятие сотрудниками информации и обеспечить ее понимание, необходимо говорить с работниками «на их языке», то есть информация должна соответствовать по форме и содержанию той категории и группе персонала, для которой она предназначается.
Перед тем, как предоставлять работникам информацию, необходимо их разделить на целевые группы, так как вряд ли получиться разъяснить ситуацию, например рабочим и менеджерам одновременно. И, в соответствии с их группировкой, составлять информационные послания и выбирать канал его передачи.
Информировать сотрудников можно через:
- собрания/ совещания (как запланированные, так и экстренные);
- беседы с директором предприятия, линейными и функциональными руководителями, ключевыми специалистами и работниками антикризисных комитетов;
- внутрикорпоративные средства массовой информации (газеты, журналы, сайт, в виде рассылок по электронной почте, через корпоративную газету, информационные листки и плакаты и т.д.). Этот канал – скорее вспомогательный, чем основной, так как он обеспечивает только одностороннее общение, обращение через него можно использовать как инструмент предварительного информирования работников, позволяющий подготовить вопросы и предложения к предстоящей встрече;
- городские СМИ, Интернет-ресурсы (как инструмент поддержания имиджа крупных реструктурирующихся предприятий).