Сотрудники NT-типа - отличные стратеги и исследователи, хорошие учителя
SP (Сенсорик, Иррационал)
практичность
талант к решению проблем, в особенности насущно практических
находчивость
острое чутьё на неотложные потребности.
SP склонны к работе, дающей немедленный и ощутимый результат - пожарные, врачи «скорой помощи», механики, фермеры, плотники и т.п.
NF (Интуит, Этик)
феноменальная способность работать с людьми и выявлять их лучшие качества
умение хорошо и убедительно выражать свои мысли
сильная потребность помогать другим людям
способность свободно и легко выражать своё одобрение.
Успешные учителя, менеджеры по персоналу, менеджеры по продажам, копирайтеры рекламных фирм, коммивояжеры. Руководители NF – оптимисты и идеалисты, предоставляют своим подчинённым слишком много свободы.
Как использовать MBTI в проектной работе?
1. При подборе команды нужно учитывать особенности психотипов и стараться собрать сбалансированную группу из SJ, NT, NF и SP. Как и в случае , когда в команде выполняются все восемь ролей, наличие в команде людей разных архетипов поможет создать команду, которая может справиться с большим количеством разнообразных проблем. При решении проблем каждый из них внесет свою лепту: например, NT видит перспективу и прогнозирует развитие событий лучше остальных, SP найдет несколько альтернатив решения проблемы и сделает это в авральной ситуации очень быстро, NF проверит, как каждая альтернатива отразится на людях, а SJ объективно оценит каждую из альтернатив.
Перед тем как подбирать команду, нужно задать себе три главных вопроса:
– Каковы цели команды?
Превратите цели в конкретные мероприятия и задачи и задайте следующий вопрос.
– Какие типологические предпочтения соответствуют этим задачам?
Эти задачи проще покорятся практичным людям с чётким пониманием иерархии, которые способны принимать серьёзные решения, имея в своём распоряжении минимум данных? Или задачи требуют творческого подхода к работе? Как насчёт планирования и реализации планов?
Имея ответы на эти два вопроса, мы можем приступить к третьему:
– Каковы наши слабые места?
Какие психотипические предпочтения у вас отсутствуют? Какая команда вам нужна, чтобы преодолеть слабые места?
Пример из жизни (заимствован в [2])
Давайте ответим на три вопроса, заданные для отдела маркетинга в крупной престижной компании. Допустим, подавляющее большинство людей в вашем коллективе относятся к типу ESTJ – экстраверты, сенсорики, логики и рационалы (этот психотип очень часто встречается среди менеджеров). Это хороший коллектив: сотрудники трудолюбивы, благополучны и хорошо друг с другом уживаются; вы выполняете всю работу в срок. Вы уверены, что ваша команда идеально подходит для этой работы.
Но смотрим глубже. Ваша маркетинговая команда крайне нуждается в таких качествах, как интроверсия (размышления о том, как идут дела), интуиция (долгосрочное планирование), этика (понимание нужд клиентов) и иррациональность (умение приспособиться к переменчивым условиям рынка) – что составляет тип INFP. В силу сенсорно рациональной «упертости» вы можете считать, что нет необходимости что то менять – дела и так идут превосходно. А в силу вашей объективности (логика) вас могут совсем не волновать истинные чувства ваших клиентов. В конце концов, они ведь получают то, за что платят – эффективные маркетинговые планы и продажи, причём вовремя. Вы делаете своё дело.
Но благодаря типоведению вы можете увидеть, что надвигается беда. Чем больше вы узнаете о типоведении, тем проще вам будет собрать команду, которая наиболее эффективно справится с задачами вашего отдела – и сиюминутными, и глобальными.
2. Необходимо учитывать типические особенности при выстраивании коммуникаций внутри команды. Интроверту надо все обдумать и уединиться для диалога с собой, экстраверт считывает информацию «на лету» и порой размышляет вслух, сенсорик доверяет только тому, что было в его опыте и его не стоит разубеждать в чем-то, о чем он не знает, а интуита не стоит спрашивать о деталях - он этого не любит.
3. Люди с различными психотипами имеют разные доминирующие мотиваторы: SJ и SP мотивируют деньги и власть, а NT и NF – уникальность задач и самоценность. Согласитесь, знание ведущих мотивов сотрудников поможет руководителю команды правильно выстроить систему мотивации в проекте.
4. Не следует ожидать от сотрудников, что они могут быстро измениться и адаптироваться под Ваши требования, как не следует, впрочем, и тратить на это большие усилия – лучше изначально подбирать людей, учитывая их психотип, знать их особенности и использовать их на благо команды. К примеру, следует помнить о том, что иррационал не планирует свое время и не живет по жестким планам, вряд ли он будет приходить во время на совещания, тогда как для рационала это в порядке вещей. Зато иррационал быстро адаптируется под новое расписание и предложит вариант решения проблемы, о котором рационал ни за что бы не догадался.
6. Помните о том, что команду надо формировать под задачи проекта. Чем более длительный проект, тем больше времени Вам следует уделить формированию команды: определению психотипов, выявлению сильных и слабых сторон сотрудников команды проекта, распределению ролей внутри команды.
6. Используйте психотипирование для разрешения конфликтов.
Пример из жизни (пример заимствован в [2])
Не все организационные конфликты основаны на жёстких разногласиях и суровой, безапелляционной манере руководства. Даже глубокая привязанность может породить конфликты, особенно когда она доходит до того, что подчинённые не могут критиковать своё начальство.
Подобная ситуация сложилась в одной некоммерческой организации, занимавшейся вопросами образования национальных меньшинств. Главой этой организации была женщина с типом INFP. Она приступила к работе, обладая превосходными рекомендациями и отличным послужным списком. Ей досталась организация, состоящая из опытных профессионалов, которые уже много лет работали в этой области. Корпоративная культура этой организации предполагала открытость, искренность и прямоту.
Будучи от природы мастером налаживания отношений, она быстро стала лидером преданной команды последователей. Они испытывали к ней огромное уважение и лично, и профессионально. Как каждый новый руководитель, она начала вносить изменения в систему, некоторые из которых вели к разногласиям между представителями «старой гвардии» и новым руководством.
Многие члены организации встали перед дилеммой: они испытывали огромную симпатию к своей руководительнице, но были не согласны с её новыми идеями. Для неё это тоже была дилемма: она хотела, чтобы они открыто выражали своё несогласие, но, будучи NF (ее полный четырехбуквенный код – INFP), принимала такую критику слишком близко к сердцу. Когда нас призвали на помощь, проблема дошла до такой стадии, что, несмотря на сохраняющуюся преданность и взаимные похвалы, обе стороны конфликта застыли в бездействии, и работа практически стояла на месте.
Вот как мы подошли к решению этой проблемы.
1. Предмет разногласий: Взгляды начальницы на управление организацией не сочетались с привычными методами работы сотрудников, и все это было прикрыто искренним сочувствием – по отношению друг к другу и общему делу.
2. Основа: Через несколько дней, побеседовав с начальницей и её командой, мы обнаружили, что у проблемы, несомненно, были и типологические корни. INFP действовала гибко и свободно. Она больше размышляла, нежели навязывала свои взгляды, но, будучи этиком, часто воспринимала точки зрения, отличные от её собственной, как личную критику. Более того, она так хорошо относилась к своим сотрудникам, так ценила их и хвалила, что они просто не могли решиться на открытое выражение несогласия.
3. Причина: Начальница ждала от подчинённых открытости и искренности, но её собственное поведение препятствовало этому. Подчинённые хотели откровенно высказывать свою точку зрения, но из за привязанности к ней «боялись причинить ей боль».
4. Решение: Мы попросили их совершить несколько действий, в том числе поучаствовать в перестановке ролей, чтобы каждая сторона услышала точку зрения оппонента. Мы попросили начальницу вспомнить и повторить то, что она слышала от сотрудников (к примеру: «Я не согласен с изменениями в программе Б»); мы попросили подчинённых воспроизвести её вербальные и невербальные реакции (прячет голову в плечи и хмурится, говоря: «Я ценю вашу критику, но…»). Стало очевидно, что начальница подавала смешанные сигналы, которые сбивали с толку её команду. Как всегда, мы также попросили всех прочитать описания типов личности остальных и прокомментировать их, особенно в тех аспектах, которые имеют отношение к проблеме.
5. Соглашение: Договорились, что каждый раз, когда подчинённые получат смешанный сигнал от начальницы, они должны обратить её внимание на это. Начальница обещала, что немедленно сообщит им, если её чувства будут задеты; в ином случае они могут сделать вывод, что можно продолжать выражать своё несогласие с ней.
После этого атмосфера значительно прояснилась. Привязанность осталась на месте, как и сопротивление, но эффективность и результативность работы заметно выросли.
Развитие команды. Жизненный цикл команды проекта
Команда проекта представляет собой систему и как любая система имеет свой жизненный цикл.
Жизненный цикл команды состоит из следующих этапов:
1. Формирование
2. Срабатывание
3. Нормализация
4. Нормальное функционирование
5. Реорганизация
6. Расформирование
Стадия формирования — это стадия знакомства и изучения ситуации. Люди будут задавать вопросы: “Чего от меня ожидают?”, “Хочу ли я работать в проекте?”, “Что мне предстоит делать?” и “Каковы правила игры?”.
Руководителю проекта нужно сделать следующие шаги:
помочь членам команды познакомиться друг с другом;