дать команде четкое направление и ясную цель;
вовлечь членов команды в разработку планов, уточнение ролей и определение способов совместной работы;
предоставить команде информацию, необходимую для начала работы
На стадии срабатывания может возникнуть ощущение, что дела идут все хуже. Члены группы теряют терпение из-за отсутствия успехов и стремятся работать, но не знают, как добиться результатов. Команда борется за определение своей миссии, своих целей, ролей, исполняемых членами команды, и соглашений относительно того, как совместно работать.
Чтобы успешно преодолеть эту стадию, руководителю проекта следует:
решить вопросы власти и полномочий;
разработать и реализовать соглашения о порядке принятия решений и о том, кто принимает решения;
изучить сильные и слабые стороны каждого члена команды
поощрять членов команды принимать на себя все большую ответственность и новые обязательства.
На стадии нормирования команда вырабатывает некоторые основные правила (или нормы), регулирующие совместную работу. Возникает чувство коллективной общности, выражаемое понятием “мы”, люди начинают сотрудничать, открываются каналы общения, крепнет доверие. Для того чтобы провести команду через стадию нормализации, руководителю проекта следует:
в полной мере использовать навыки, знания и опыт членов команды;
поощрять людей уважать друг друга и отвечать уважением на уважение;
призывать людей сотрудничать.
Стадия нормального функционирования характеризуется тем, что команда обретает уверенность в своих возможностях. Люди достигают согласия в вопросах о том, что такое команда и чего она пытается достичь. Команда начинает гордиться своими достижениями.
На этой стадии руководителю проекта предлагается следующее:
помочь команде понять способы управления изменениями;
выступать представителем и защитником команды в отношениях с другими группами и посторонними людьми;
отслеживать ход работы и отмечать успехи.
На стадии расформирования уровень мотивации членов группы может снижаться по мере того, как приближается момент получения результата: ведь группа сработалась и многим понравилось работать в этой группе. А сейчас придется снова вернуться к своим обязанностям и лишь в курилке вспоминать о былых совместных подвигах. Но ведь это подходящий момент для того, чтобы начать реализацию нового проекта, а для руководителя проекта – это возможность забрать уже сформированную команду на новый проект!
История из практики
К сожалению, в большинстве проектов подбирать команду проекта руководителю проекта не приходится – ему предлагают работать с теми людьми, которые есть в компании или доступны на данный момент для проекта.
Однако, в нескольких проектах мне повезло и я мог подбирать исполнителей.
В первом случае, проект был посвящен описанию бизнес-процессов и мне дали возможность подобрать команду бизнес-аналитиков. В первую очередь, я вспомнил об одном профессионале, с которым уже работал в проекте. Что я про него знал?
1. То, что он интроверт. Для бизнес-аналитика эта особенность не очень важна.
2. Что он склонен к иррационализму. Это проявлялось в том, что он был склонен к сбору информации о проблеме, при чем делал это дотошно. К тому же, он не был ярко выраженным иррационалом – рационализм у него так же был развит, что позволяло ему неплохо оценивать трудозатраты на выполнение работы. Отличная особенность для бизнес-аналитика! Правда, мой коллега был склонен долго спать утром, но я сделал ему индивидуальный график работы – благо условия работы в проекте позволяли!
3. Он логик – и это плюс для его профессии. Бизнес-аналитик должен стараться быть объективным при принятии решений.
4. Мой коллега сенсорик, но т.к. в работе бизнес-аналитика не требуется предугадывать и прогнозировать будущее на базе интуиции, а нужно привносить в работу свой опыт, то и это было плюсом.
Итак, он был идеальным кандидатом. Единственное, что требовалось от меня – организовать ему приемлемый для него график встреч и условия работы.
В команде работало еще 2 бизнес-аналитика, одного из которых я подбирал, а второго мне «навязали». В итоге, к концу проекта нас все равно осталось трое – один бизнес-аналитик (тот, что навязали) не вписался в команду, но мы чудесно справились без него.
Проект был признан успешным и в большей степени в этом заслуга того бизнес-аналитика, о котором я писал!
Во втором проекте мне довелось работать с двумя представителями темперамента SJ. Наша проектная команда состояла из трех человек, и мы внедряли Корпоративную систему управления проектами. Особенность рационалов (J) заключается в том, что они жутко любят все планировать и контролировать, и так как я также отношусь к рационалам, то в нашей команде не было проблем с планированием и контролем работ исполнителей. Мои сотрудники пользовались той информационной системой, которую мы внедряли, во время присылали отчеты и всегда выполняли взятые на себя обязательства по срокам. С чем у нас было плохо, так это с креативом. Нам очень не хватало интуита, который мог бы подойти на роль Генератора идей. Эту роль старался выполнять я, как руководитель проекта, периодически мои коллеги проявляли инициативу и выдвигали какие-то идеи по поводу более быстрого внедрения методологии «управления проектами». Но нам эта роль была не свойственна.
Недостаток команд, в которые подбираются люди с одним темпераментом в том, что они очень неплохо взаимодействуют в одних условиях и начинают «сбоить» при смене условий. Например, команда из SJ хорошо будет работать в стабильной среде, при условии правильного распределения ролей, но как только возникнет незапланированная ситуация, команда может войти в ступор. В такой ситуации очень может помочь человек с темпераментом SP. Если SP не входит в команду проекта, то пригласите такого человека для решения конкретной проблемы. SP умеет искать альтернативы, о которых SJ может даже не подозревать.
Итак, использование инструментов MBTI, ролевой теории Белбина и жизненного цикла команды помогает мне в проектной работе. Поможет ли Вам? Пробуйте и ищите те инструменты, которые заработают у Вас! Успехов!
Список литературы
1. Р. Мередит Белбин - Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач. Издательство: HIPPO, 2003
2. Отто Крегер Дженет Тьюсон. Типы людей: 16 типов личности, определяющих, как мы живём, работаем и любим. Издательство: Персей, 1995 г.