Оценить эффективность своего стиля лидерства.
Благожелательно высказать свои рекомендации.
Прояснить причину того или иного поведения сотрудника.
Проявить поддержку в определенных вопросах (карьерных, внутриколлективных и т.д.).
Снизить напряжение.
Для того чтобы побудить подчиненных быть открытыми, стимулировать их решать свои проблемы, договориться о дальнейших производственных делах и сформулировать реалистичные планы на будущее, необходимо:
чтобы они говорили хотя бы половину всей вашей беседы с ними;
создать неформальную атмосферу, не спешить;
хвалить их за то, что они сделали, и поощрять их говорить об этом;
задавать им прямые и открытые вопросы, показывая, что вы слушаете их ответы;
постараться, чтобы во время встречи не было неожиданностей, тем более, неприятных;
вовлекать их в самооценивание;
обсуждать их поступки, а не личные качества;
пользоваться позитивным языком, т.е. говорить о том, что они могли бы улучшить, и не говорить о том, с чем они не справляются;
продумывать и планировать желательные результаты беседы до ее начала;
во время аттестационной встречи не отвлекаться от сути;
опираться только на факты, избегать общих рассуждений и расплывчатых наставлений;
договариваться только о таких целях, которые поддаются измерению, фиксировать даты проверочных встреч.
5. Кому и зачем нужна аттестация персонала?
5.1. Значение для организации
Польза от проведения оценки персонала.
Повышение имиджа организации. (Проведение аттестации персонала — это признак развитой кадровой политики Компании. Именно такая политика характерна для устойчивых и солидных Компаний. Проведение аттестации соответствует общепринятой международной практике.)
Развитие корпоративного чувства (духа) у персонала.
Позитивное влияние на мотивацию сотрудников к трудовой деятельности и повышение эффективности их работы.
Ревизия и развитие кадрового состава (человеческого ресурса Компании).
Отработка критериев и оптимизация процесса перестановки (ротации) кадров.
Оптимальное распределение ответственности между руководителем подразделения и организацией по отношению к сотруднику.
Снятие гиперответственности с руководителя (облегчение эмоциональной нагрузки).
Повышение организованности в работе с кадрами.
Вред от проведения оценки персонала.
Разрушение связей в коллективе (при плохой организации и неправильном проведении оценки).
Польза отказа от проведения оценки персонала.
Сохранение сложившегося равновесия.
Сохранение (хотя и подчас мнимого) спокойствия в коллективе.
Вред отказа от проведения оценки персонала.
Сужение возможностей оценки реального состояния организации.
Неверная оценка перспектив работы.
Увеличение вероятности ошибок при стратегическом планировании из-за неправильной оценки ресурсов.
Значение для высшего руководства
Польза от проведения оценки персонала.
Получение инструмента для принятия кадровых решений.
Получение инструмента для принятия решений по дифференциации оплаты труда.
Получение инструмента для обновления кадрового состава.
Получение ориентации в положении дел с кадрами.
Выявление кадрового резерва для замещения должностей руководителей подразделений и резерва квалифицированных специалистов.
Вред от проведения оценки персонала.
Повышение критической активности персонала: к условиям труда, технологиям, оборудованию, личностям непосредственных руководителей и высшего руководства («не будите спящую собаку»).
Требование материальных затрат для ее проведения.
Может привести к созданию или повышению напряженности в коллективе.
Может привести к моральному ущербу для некоторых сотрудников.
Польза отказа от проведения оценки персонала.
Экономия времени на выполнение функциональных обязанностей.
Вред отказа от проведения оценки персонала.
Потеря возможности принимать грамотные кадровые решения.
Потеря возможности выявлять и подготавливать кадровый резерв для выдвижения на руководящие должности.
Значение для непосредственного руководителя
Польза от проведения оценки персонала.
Возможность обоснованно активизировать кадровую работу.
Осознание и формулировка требований к персоналу для выполнения тех или иных задач (систематизация взгляда на подчиненного).
Обоснованная возможность отвлечься от «текучки» и «увидеть» своих сотрудников.
Возможность оценить эффективность своих действий с персоналом по обратной связи.
Возможность начать процесс снижения напряженности в коллективе через вскрытие и снятие скрытых конфликтов.
Возможность психологически мотивировать сотрудников и тем самым повысить эффективность труда.
Возможность найти нужный тон с теми сотрудниками, с которыми сложились неформальные отношения, или с теми, которые навязаны обстоятельствами.
Возможность с меньшим конфликтом избавиться от нежелательного сотрудника.
Возможность прояснить свои позиции, а также начать диалог и найти во взаимной субъективности зону согласия и консенсуса.
Возможность обсудить с сотрудниками результаты проведения аттестации и связанную с этим ситуацию в коллективе.
Возможность сформулировать обоснованные пожелания вышестоящему руководству.
Вред от проведения оценки персонала.
Возникновение и актуализация конфликтов в коллективе (причины: несовпадение оценок; неразрешенные, скрытые конфликты; пути разрешения: снизить конфликтогенные стороны процесса оценивания, выявлять и управлять скрытыми конфликтами, согласовывать с подчиненным критерии оценки).
Потеря рабочего времени (заметим, что в должностные обязанности руководителя входит как выполнение функциональных обязанностей, так и развитие кадрового потенциала. Экономится ли функциональное рабочее время руководителя, если он сокращает свое время на работу с кадрами?).
Нежелание зафиксировать и открыть руководству неприятную правду.
У подчиненных может возрасти требовательность к способам их поощрения.
Польза отказа от проведения оценки персонала.
Избежание увеличения бесполезной конфликтности в коллективе.
Избежание возможных стрессовых ситуаций.
Вред отказа от проведения оценки персонала.
Потеря дополнительной возможности объективной оценки сотрудников, которая нужна для устранения недостатков в работе.
Значение для сотрудника (аттестуемого)
Польза от проведения оценки персонала.
Возможность услышать мнение руководителя о себе (снизить неадекватную тревожность или неадекватную беспечность).
Понимание, что именно руководитель принимает в нем за недостатки и что же именно нужно руководителю для того, чтобы относиться к подчиненному позитивно; понимание, что ему делать для того, чтобы его ценил руководитель, как корректировать в дальнейшем свое поведение.
Понимание, чем руководитель может ему помочь.
Возможность высказать самому свои соображения о себе, своей работе, своих потребностях, планах, надеждах и т.д.
Вред от проведения оценки персонала.
Стресс, связанный с положением оцениваемого, повышение общей тревожности.
Риск обострения отношений с руководством.
Потери рабочего времени.
Страх обнаружения нежелательной правды.
Риск вскрыть конфликт.
Польза отказа от проведения оценки персонала.
Возможность избежать стресс.
Возможность сохранять «дремотное» состояние, «скрыться в толпе», «быть забытым в текучке».
Сохранение иллюзии того, что, не беседуя с руководителем, можно избежать отрицательных последствий его негативной оценки.
Вред отказа от проведения оценки персонала.
Упущены возможности обмена мнениями и выяснения отношений с руководителем, привлечения руководителя к выполнению своих планов.
Рекомендуемый порядок проведения аттестации служащих
1. Аттестация служащих с целью установления соответствия работников занимаемой должности и определения разряда оплаты труда в соответствии с «заводской» Единой тарифной сеткой призвана обеспечить поддержание соотношений в уровнях заработной платы в зависимости от сложности труда и квалификации работников.
2. Соблюдение предусматриваемых «заводской» Единой тарифной сеткой соотношений в оплате труда служащих достигается посредством их тарификации. Тарификация служащих, т.е. определение разрядов оплаты труда конкретных работников, осуществляется в процессе их аттестации на основе утверждаемых в установленном порядке тарифно-квалификационных характеристик по общеотраслевым должностям служащих и по должностям, специфическим для отраслей.
3. Основными критериями такой аттестации служат квалификация (компетентность) работника и результаты, достигнутые им при осуществлении должностных обязанностей. Аттестация проводится посредством объективной оценки деятельности работника исходя из конкретных условий и требований, предъявляемых ему по занимаемой должности.
4. Аттестации подлежат руководители, специалисты и другие служащие (технические исполнители), состоящие в штате, кроме лиц, проходящих аттестацию в специально предусмотренном порядке.
5. Рекомендуемый порядок проведения аттестации служащих носит межотраслевой характер. Исходя из этого, на предприятии разрабатывается Положение о порядке проведения аттестации служащих для установления разряда оплаты в соответствии с ETC, где конкретизируются критерии и методы оценки квалификации и профессиональной компетентности работников с учетом специфики трудовых функций, выполняемых работниками по занимаемой должности.
6. Подготовка к проведению аттестации организуется администрацией предприятия и отделом кадров при активном участии руководителей структурных подразделений и профсоюзной организации. Она включает осуществление следующих мероприятий: