Концепция антикризисного управления (стр. 10 из 10)

Каждый из блоков структурируем по направлениям измерения, изначально заложенным в BSC: «Финансы», «Клиенты», «Бизнес-процессы», «Обучение и развитие». Процесс формирования взаимосвязанных стратегических целей подразделения отображен на рис. 3.6.

финансы

клиенты

бизнес-процессы

обучение и развитие

Рис. 3.6. Стратегические цели подразделения финансовый консалтинг

Далее необходимо произвести декомпозицию целей по каждому направлению измерения. Как и на предыдущем этапе построения дерева задач в рамках этапа 3 начинаем «сверху» - с финансовой проекции; затем следует проекция взаимоотношений с клиентами; проекция внутренних бизнес-процессов; проекция обучения и развития.

Декомпозиция целей производится, например следующим образом: чтобы обеспечить достижение стратегических целей увеличение прибыли, увеличение валовой выручки, повышение рентабельности, необходимо увеличить реализацию по договорам, повысить среднюю стоимость договоров и снизить накладные расходы на их выполнение. Формирование задач для проекций системы производится аналогичным образом. Результат выполненных работ в рамках текущего этапа представлен на рис. 3.7.

финансы

клиенты

бизнес-процессы

обучение и развитие

Рис. 3.7. Стратегические задачи подразделения финансовый консалтинг

На следующем этапе определяем ключевые показатели эффективности для измерения поставленных задач (этап 4).

Результаты выполненных работ отображены в таблице 3.1.

Следующий этап построения BSC – определение целевых значений для отобранных ключевых показателей эффективности (этап 5).

Для этого необходимо:

1) Описать способы вычисления и меры измерения показателей

2) Определить периоды расчета показателей

3) Определить фактические значения ключевых показателей эффективности

4) Установить целевые значения ключевых показателей.

Табл. 3.1.

Взаимосвязь стратегических целей, стратегических задач и ключевых показателей эффективности

Проекции	Стратегические цели	Стратегические задачи	Ключевые показатели эффективности
1	2	3	4
Финансы	Увеличение прибыли	Увеличение числа договоров	Количество заключенных договоров
	Увеличение валовой выручки	Повышении средней стоимости договора	Средняя стоимость договора
	Повышение рентабельности	Снижение издержек по договору	Средняя себестоимость типового договора
Клиенты	Повышение авторитета и известности подразделения	Публикация в СМИ	Количество публикаций
		Выступления на конференциях, семинарах	Количество охваченных конференций, выставок
	Расширение и поддержание клиентской базы	Привлечение новых клиентов	Количество договоров с новым клиентом
		Заключение повторных договоров со старыми клиентами	Количество повторных договоров со старыми клиентами
			Количество личных контактов
	Удовлетворение потребностей заказчика	Достижение лояльности клиента	Количество документов обратной связи с положительными откликами
Процессы	Совершенствование маркетинговой деятельности	Подготовка комплектов маркетинговых материалов по направлениям услуг, по клиентам, по отраслям	Количество направлений деятельности «закрытых» комплектами материалов
			Количество новых клиентов, «закрытых» комплектами материалов
			Количество старых клиентов, «закрытых» комплектами материалов
			Количество отраслей, «закрытых» комплектами материалов
	Оптимизация процессов выполнения договоров	Повышение производительности персонала	Среднее время выполнения типового договора
		Совершенствование методики выполнения договоров	Количество разработанных моделей/шаблонов
Обучение и развитие	Повышение ценности персонала	Внутренне бизнес-обучение	Количество внутренних семинаров
			Средний балл ценности по результатам анкетирования
	Создание эффективной команды	Повышение универсальности рабочих групп	Количество рабочих групп, способных принимать участие в работах по различным направлениям и в различных отраслях.
	Совершенствование корпоративного климата	Повышение степени удовлетворенности персонала	Средний балл по результатам анонимного анкетирования
	Повышение ценности персонала	Увеличение числа степеней сертификатов, дипломов.	Количество

Расчет конкретных величин ключевых показателей эффективности – объемная и сложная задача, требующая отдельного детального рассмотрения. Помимо этого здесь начинает действовать другой механизм управления эффективность – система бюджетного управления.

Последний участок работ в рамках проекта (этап 6) – определение узких мест в системе показателей и предложение ряда мероприятий, или стратегических инициатив, для улучшения ситуации. Стратегические инициативы разрабатываются для внесения изменений на наиболее проблемных участках деятельности компании, где показатели невозможно существенно улучшить в рамках текущей деятельности. В отношении подразделения «Финансовый консалтинг» к таким показателям можно отнести: количество договоров с новыми клиентами и количество пилотных проектов.

В качестве стратегической инициативы для расшивки отмеченных узких мест можно предложить увеличение контактов с другими подразделениями компании, обладающими обширной клиентской базой. Выполнение субподрядных работ по чужим договорам, с одной стороны, позволяет сторонним подразделениям справиться с большими объемами работ, с другой – увеличивает клиентскую базу подразделения и позволяет его сотрудникам приобрести опыт в смежных с финансами направлениях деятельности. Очевидно, что указанные действия будут способствовать достижению целевых значений проблемных показателей.

Таким образом, сбалансированная система показателей для оценки эффективности и совершенствования корпоративного управления в подразделении «Финансовый консалтинг» построена.

заключение

Антикризисное управление можно рассматривать как элемент любого управления, выраженный в той или иной степени в зависимости от того, на какой стадии циклического развития находится организация (фирма, корпорация, предприятие и пр.). Антикризисное управление имеет свои специфические черты. Они охватывают все области управленческой деятельности, характеризуются своими значениями различных параметров.

Антикризисное управление не будет антикризисным, если оно лишено стратегии. Взгляд в будущее, его предвидение позволяет оценивать не только саму возможность наступления кризиса, но и его последствия и тенденции послекризисного развития.

В условиях рыночной нестабильности хорошо налаженное антикризисное управление позволяет достичь стабильного положения предприятия на рынке. Но часто предприятия оказываются в кризисных ситуациях, обусловленных суммарным воздействием внешних и внутренних факторов неопределённости и предпринимательского риска. Природа и формы воздействия этих факторов могут быть различными, но результатом их действия является дисбаланс организации.

В кризисной ситуации компания не может найти противовес дестабилизирующим факторам и поэтому возникают проблемы в различных сферах её деятельности: финансовой, производственной, в управлении персоналом и т.д. Крайней формой кризиса может быть банкротство.

Формированию антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги. Это позволяет выявить причины кризисного состояния, наметить способы его преодоления.

Антикризисное управление в первую очередь должно быть связано с регулированием потоков денежных средств и затрат, формирующих кредиторскую задолженность.

В современных условиях антикризисное управление предприятием в хозяйственном механизме часто играет решающую роль в дальнейшем существовании предприятия.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

2. Антикризисное управление / Под ред. А.Г. Грязновой. М.: ТАНДЕМ, 1999.

3. Антикризисное управление: Общие основы и особенности России. Учебное пособие / Под ред. И.К. Ларионова. М.: Издательский дом «Дашков и К^о», 2001.

4. Виханский О.С.; Наумов А.И. М.: Гардарики, 2003.

5. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. М.: ЗАО Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.

6. Коротков Э.М. Антикризисное управление. М.: ИНФРА, 2003.

7. Круглов Н.И. Стратегическое управление компанией. М.: Русская деловая литература, 1998.

8. Родионова Н. В. Антикризисный менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М., 2001.

9. Самоувина А. В. Антикризисное управление компаний. СПб.: Питер. 2003.

10. Фомин Я. А. Диагностика кризисного состояния предприятия: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА. 2003.