Смекни!
smekni.com

Концепция антикризисного управления (стр. 6 из 10)

- политика роста и финансирования.

Четко сформулированная миссия вдохновляет и побуждает к дей­ствию, дает возможность сотрудникам предприятия проявлять ини­циативу, формирует главные предпосылки успеха деятельности пред­приятия при различных воздействиях на нее со стороны внешней и внутренней среды.

Затем идет процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кри­зиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты ис­следований факторов внешней и внутренней среды, которые огра­ничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

Каждое предприятие имеет определенную систему целей. Они возникают как отражение целей различных групп:

- собственников предприятия;

- сотрудников предприятия;

- покупателей;

- деловых партнеров,

- общества в целом.

Если миссия — это видение того, каким должно быть предприя­тие в будущем, то система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) — желаемые результаты, соответствующие пониманию цели.

Цели являются исходным пунктом систем стратегического пла­нирования, мотивации и контроля, используемых на предприятии. Цели лежат в основе организационных отношений и оценки резуль­татов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей, таким образом складывается иерархия целей (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Типы организационных целей

Цели более высокого уровня ориентированы на долгосрочную перспективу. Они позволяют менеджерам взвешивать влияние сего­дняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на краткосрочную и среднесрочную пер­спективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели определяют скорость развития компании, уро­вень показателей деятельности и результаты, которые нужно до­стичь в ближайшем будущем. То, на какой уровень целей ориенти­руется высшее руководство предприятия, может служить причиной кризисной ситуации.

Очень часто на российских предприятиях менеджеры сосредо­точивают свое внимание на краткосрочных финансовых целях, пренебрегая долгосрочными.

Процесс стратегического планирования заканчивается форму­лированием методами стратегического анализа и планирования стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и осуществлением выбора стратегии. Начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оператив­ное планирование). Следующие этапы связаны с реализацией анти­кризисной стратегии, оценкой и контролем результатов.

2.3. Реализация выбранной антикризисной стратегии

Тактические (оперативные) мероприятия по выходу из экономи­ческого кризиса могут быть следующими: сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объе­мов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, выявление и использование внут­ренних резервов, модернизация, привлечение специалистов, полу­чение кредитов, укрепление дисциплины.

Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной страте­гии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это мо­жет привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

Деятельность менеджеров при реализации выбранной стратегии включает в себя выполнение следующих задач:

- окончательное уяснение выработанной антикризисной стра­тегии и целей, их соответствие друг другу;

- более широкое доведение идей новой стратегии и смысла целей до сотрудников с целью подготовки почвы для усиления вовлечения сотрудников в процесс реализации антикризисной стратегии;

- приведение ресурсов в соответствие с реализуемой антикри­зисной стратегией;

- принятие решения по поводу организационной структуры.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, какие силы будут сопротивляться, какой стиль поведения надо выбрать. Сопро­тивление необходимо уменьшить до минимума или устранить неза­висимо от типа, сущности и содержания изменения.

На рис. 2.4 показано, что на стратегию предприятия оказывают влияние и накладывают определенные ограничения существующие структура и система управления; управленческая культура; навыки и ресурсы.

Рис. 2.4. Структура, ресурсы и культура,

ограничивающие стратегию

Действительность для многих предприятий такова, что они не достигают оптимального сочетания структуры, культуры, навыков, необходимых для успешной деятельности.

Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды. В случае если предпри­ятие имеет слишком жесткую организационную структуру, она может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творчес­кому подходу к решению новых проблем и задач. В основном мене­джеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персона­ла. В результате реорганизация откладывается на максимально длительный период.

Системы управления способствуют или мешают реализации стра­тегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрокра­тический стиль управления, даже самые несложные решения и рас­ходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менедже­ром более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, едва ли он захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу. В этих усло­виях зашитой от новых проблем и ответственности будут отговорки, что это не входит в круг должностных обязанностей. С другой сто­роны, отсутствие систем и документации может привести к дубли­рованию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или переходит на другое место работы внутри предприятия.

Управленческая культура может быть значительной движущей силой. Однако не следует забывать, что управленческая культура предприятия возникла как результат традиций, имеющих длитель­ную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Пробле­мы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в проти­воречие с антикризисной стратегией предприятия.

Для различных предприятий характерен свой стиль управления. Он может хорошо вписываться в стратегию фирмы, а может и войти в противоречие с ней. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных измене­ний.

Навыки и ресурсы оказывают также большое влияние на анти­кризисную стратегию, так как их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Ме­неджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы пред­приятия и распределить их таким образом, чтобы иметь наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предпри­ятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, осуществляющих, руководство движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответст­вующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии.

На этом этапе менеджеры могут сравнить то, что требуется для реализации антикризисной стратегии, с тем, что фирма имеет сейчас. Сравнивая желаемое с действительным, менеджеры могут использо­вать балльную систему оценки расхождений. При проведении срав­нительного анализа важно выделить именно те моменты, которые могут коренным образом повлиять на успех предприятия.

Для определения необходимых стратегических изменений пред­лагается использовать таблицу, в которой по вертикали перечислены все оцениваемые критерии. При анализе могут применяться самые разнообразные шкалы (например, 0 баллов может указывать на то, что данный критерий не отличается существенно от идеального варианта, а 5 баллов могут показывать, что оцениваемый критерий должен быть коренным образом пересмотрен).

Графа «Варианты решений» может быть использована для описа­ния конкретных действий, необходимых для достижения желаемых результатов. Эти варианты также должны быть протестированы, прежде чем что-либо предпринять.

Оценка степени необходимых изменений в стратегии предприятия

Критерии

Нужный вариант

Реальная

ситуация

Необходимые

изменения

Варианты решений

Навыки и ресурсы
Структура и системы управления
Управленческая культура

На стадии реализации антикризисной стратегии высшее руко­водство может пересмотреть план осуществления новой стратегии, если этого требуют вновь возникающие обстоятельства.

Последним этапом антикризисного стратегического управления являются оценка и контроль выполнения стратегии. Он направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей предприятия.