Концепция антикризисного управления (стр. 8 из 10)

На этапе формирования стратегии по направлению «финансы» определяется стратегия развития самого предприятия. Будет ли компания придерживаться стратегии роста и/Ии повышения производительности, определяется именно на этом уровне. Помимо этого, определяются финансовые цели компании, которых необходимо достичь в результате реализации выбранной стратегии для удовлетворения собственников компании.

На этапе формирования стратегии по направлению «клиенты» определяется за счет продвижения каких товаров и на каких рынках будет реализовываться стратегия развития. Для каждого продукта определяется своя конкретная стратегия, в соответствие с которой предприятие будет действовать, продвигая продукт на рынке. Будет ли компания стремиться к минимизации издержек и выпуску товаров среднего качества по низким ценам, то есть придерживаться стратегии лидерства по издержкам? Или же компания будет стремиться обеспечить товар с наилучшими показателями по отрасли, но по относительно высоким ценам, то есть реализовать стратегию лидерства товара? А, возможно, компания сконцентрируется на удовлетворении потребностей какого-либо одного сегмента покупателей путем оказания дополнительно сервисных услуг, то есть на стратегии близости к потребителю.

Как и для предыдущего направления, здесь устанавливаются цели, которых необходимо достичь при реализации выбранных продуктов и конкурентных стратегий.

При разработке стратегии по направлению «внутренние процессы» учитывается тот факт, что на предыдущем этапе мы определили нашу конкурентную стратегию. И в зависимости от этого необходимо сконцентрировать внимание на тех процессах, которые позволяют реализовать эту стратегию. Так для стратегии лидерства по издержкам необходимо обратить особое внимание на процессы, связанные с производством и логистикой. Сокращение производственного цикла, оптимизация поставок складских запасов – часть основных факторов, влияющих на успех реализации данной стратегии. Для реализации стратегии лидерства по продукту важна скорость разработки и продвижения на рынок новых продуктов. Сокращение периода времени с момента зарождения идеи до момента массовых продаж – основная задача при реализации указанной стратегии.

Если говорить о стратегии близости к потребителю, то для ее успешной реализации особенно важны именно процессы взаимодействия с потребителем и оказания ему дополнительных услуг.

Инновации в данном случае также важны, но только в тех узких направлениях, которые определяются выбранным потребительским сегментом.

В зависимости от выбранной конкурентной стратегии предприятие выбирает соответствующую стратегию в области «внутренние процессы». Основная задача стратегии состоит в изменении процессов предприятия таким образом, чтобы они максимально эффективно вели к реализации выбранной конкурентной стратегии. Необходимо принимать решение о реинжиниринге или оптимизации бизнес-процессов.

Последнее направление развития предприятия определяет, какими стратегически важными знаниями и технологиями должно обладать предприятие, чтобы иметь возможность реализовать перечисленные выше стратегии. Стратегия в области обучения и развития является основанием, фундаментом того здания, которое называется BSC. Без нужных знаний и технологий невозможно изменить процессы предприятия, невозможно реализовать стратегии и добиться запланированных финансовых результатов. Знания и технологии охватывают все направления BSC. Именно поэтому стратегия в области обучения и развития по всем остальным направлениям уже сформированы. Основными составляющими стратегии в области роста и обучения являются:

· знания и опыт сотрудников. Люди с их знаниями и умениями приобретают все более весомую роль среди прочих активов компании. Стратегия развития знаний предполагает не только обучение сотрудников новым методикам и технологиями, но также создание корпоративных баз знаний.

· технологии и инфраструктура. Данная составляющая тесно связана с предыдущей. Для того чтобы обучение предоставить им необходимые условия. Эффективная оргструктура, система управления проектами система бюджетирования и управленческого учета, корпоративная информационная система, современные технологии производства и разработки новых продуктов – вот те немногие элементы стратегии развития технологии и инфраструктуры.

· внутренний климат организации и чувство удовлетворенности сотрудника. То, что позволяет объединить опыт, знания, технологии, инфраструктуру и направить их на достижение поставленных целей. Сотрудник, не испытывающий чувство удовлетворенности от работы, не будет выкладываться на все сто и, скорее всего, ненадолго задержится в компании. А это уже текучка кадров. Основная проблема, которая возникает при внедрении стратегии BSC – это трудности выявления причинно-следственных связей между финансовыми и нефинансовыми эффектами, идущих от стратегии «сверху». Вследствие этого необходима методика, которая позволила бы проводить такую сценку «снизу», от процессов и при этом была совместима с BSC.

В качестве методики по определению системы взаимосвязанных показателей эффективности можно использовать бизнес-диагностику и построение SCORE-модели предприятия.

SCORE-модель предприятия

Направления бизнеса, анализируемые в ходе бизнес-диагностики (SCORE-модель), аналогичны тем, что рассматривались в BSC. Но показатели эффективности берутся от процессов, а не от стратегии, как в случае с BSC. Это повлияет на результат оценки, но не на принцип BSC и бизнес-диагностика имеют одинаковый смысл. Для того чтобы качественно оценить эффективность проекта оптимизации системы управления, необходима исходная информация. В случае BSC такая информация уже изначально присутствует в виде критических факторов успеха и ключевых показателей эффективности, а также их значений. В случае отсутствия BSC такой информации нет, поэтому изначально необходимо провести диагностику системы управления, чтобы выявить необходимые факторы и показатели, а также их значения.

В ходе диагностики выявляются слабые места (симптомы или проблемы) существующей системы управления, анализируются и выявляются причины их возникновения (рис. 3.2, позиции 1 и 2). Затем определяется будущее состояние, к которому организация стремится. Это состояние выражается в виде результатов, характеризующих количественное состояние будущей системы управления, и эффектов, характеризующих качественное состояние будущей системы управления (рис. 3.2, позиции 3).

Рис. 3.2. Схема формирования SCORE-модели предприятия

После того, как будущее состояние определено, подбираются процедуры по переходу из текущего состояния в будущее, иначе говоря, формируется перечень ресурсов. SCORE-модель позволяет предприятию выработать стратегию перехода от проблемы к ее решению. Причем ключевым здесь является именно переход к решению, а не уход от проблемы. SCORE является аббревиатурой от английских Symptom (симптом), Cause (причина), Outcome (результат), Resource (ресурс), Effect (эффект).

В ходе диагностики выявляются основные показатели эффективности процессов предприятия, оценивается их текущее состояние. Диагностика проводится по основным направлениям развития бизнеса, определяемым BSC (рис. 3.3). Для выявления показателей эффективности строятся диаграммы причинно-следственных связей. Говоря о проблемах предприятия и причинах, их вызывающих, нельзя не упомянуть тот факт, что ни на те, ни другие уже никак нельзя повлиять, все, что можно сделать, - устранить их последствия. На причины возникновения проблем также нельзя повлиять потому как они в прошлом. Все, что можно сделать, - анализировать ошибки. Остается только одно состояние, на которое можно влиять, - это будущее. Будущие результаты отображаются в виде набора показателей эффективности и их будущих значений. Набор будущих показателей эффективности строится с учетом следующих моментов:

· в качестве основы используется набор показателей эффективности, выявленный в ходе диагностики.

· будущий набор показателей и их значений строится с учетом видения будущего компании на краткосрочный и среднесрочный период.