Концепция антикризисного управления (стр. 9 из 10)

Оценка эффективности внедрения

Для оценки эффективности внедрения сбалансированной системы показателей необходимо рассмотреть два состояния системы управления. Первое состояние, начальное – это состояние в настоящий момент времени (состояние «как есть»), пока проект еще не начался. Начальное состояние характеризуется набором показателей эффективности системы управления и их уникальных значений. Важным моментом здесь является практическое применение BSC. В противном случае просто неоткуда будет брать показатели эффективности и их значения.

Второе состояние, конечное – это состояние после завершения предполагаемого проекта (состояние «как должно быть»). Оно имеет тот же набор показателей эффективности, что и начальное состояние, но при этом необходимо различать целевые значения показателей эффективности, связанные с развитием предприятия, и значения показателей эффективности, которые можно достичь в результате проекта.

Иначе говоря, в ходе проекта получаем изменения показателей эффективности и тем самым приближаемся к установленным целям, которые характеризуются своими значениями показателей эффективности.

Оценка эффективности – именно тот инструмент, который позволяет определить, насколько управление организацией соответствует уровню достижения стратегических целей, в частности укреплению и росту рыночной стоимости компании.

Рис. 3.4. Дерево экономических показателей на верхнем уровне

Рис. 3.5. Фрагмент карты стратегических задач

Система сбалансированных показателей позволяет идентифицировать факт и область возникновения проблемы, но не дает готовых решений. В результате можно сделать следующие выводы:

1) Существует принципиальная возможность разработки сбалансированной системы показателей в рамках отдельно взятого подразделения компании.

2) Самостоятельная разработка вполне по силам менеджменту российских компаний малого и среднего бизнеса.

3) Опыт разработки системы сбалансированных показателей в рамках отдельного подразделения может быть использован при построении на корпоративном уровне, что, однако, представляет гораздо более сложную задачу, для решения которой необходимы привлечение больших ресурсов и высокая квалификация разработчиков. В этом случае более привлекательным решением может стать обращение в специализированные консультационные компании.

Задача системы сбалансированных показателей состоит в переводе стратегии компании в комплексный набор показателей ее деятельности, определяющий основные параметры системы измерения и управления.

Набор показателей задает основу для формирования стратегии компании и включает количественные характеристики для информирования сотрудников об основных факторах успеха в настоящем и будущем. Формируя ожидаемые результаты, компания ставит цель и создает условия для ее реализации, а высшее руководство направляет энергию, способности и знания сотрудников на решение задач долгосрочной перспективы.

Базовая установка концепции BSC состоит в том, что традиционные финансово-экономические показатели являются недостаточными для определения стратегического успеха компании и обеспечения обратной связи. Для решения этих задач необходимо иметь более сбалансированный набор показателей деятельности компании в различных плоскостях, позволяющий контролировать факторы, влияющие на эти показатели, а не просто отслеживать результаты. Для успешного мониторинга процесса в достижении стратегических целей не следует все внимание заострять на оценках прошлой деятельности. Необходимо рассматривать те показатели, которые будут влиять на результаты компании в будущем. Ориентир на показатели, характеризующие лишь одну область деятельности, может негативно отразиться на конечном результате. Поэтому система сбалансированных показателей включает четыре основных аспекта: финансы, взаимоотношения с клиентами, внутренние процессы, обучение и развитие персонала.

За цель принимают – эффективность; наращивание темпов и масштабов производства, повышение качества продукции в настоящее время уже недостаточны для достижения конкретного преимущества на рынке, и поэтому многие компании переходят на новые прогрессивные методы корпоративного управления. Эти методы позволяют своевременно реагировать на изменение условий на рынке.

Позитивный эффект внедрения системы сбалансированных показателей обусловлен повышением общей эффективности деятельности компании, поскольку при действенности системы каждый сотрудник фирмы осознает связь между своими конкретными обязанностями и стратегическими целями компании. Руководители, обладая механизмом поддержки принятого решения, имеют возможность измерить эффективность работы каждого подразделения и могут влиять на процесс реализации стратегии компании.

Практический пример построения BSC

Для демонстрации возможности подобного построения рассмотрим сбалансированную системы показателей для подразделения финансовый консалтинг ЗАО «ЭНПИ Консалт». Выбор можно объяснить тем, что консалтинговый бизнес – один из самых динамичных, когда необходимо постоянно двигаться вперед и создавать конкурентные преимущества, чтобы, по меньшей мере, не потерять уж завоеванные позиции. В такой ситуации вопрос эффективности управления становится крайне актуальным. Работа в консультационной компании – это напряженный труд, требовательные клиенты, частые командировки, проблемы, требующие нестандартных и быстрых решений, необходимость поддерживать высокое качество предлагаемых услуг. Поэтому ключевой фактор – профессиональный кадровый состав. Построение сбалансированной системы показателей в подобной компании призвано решить проблемы управления специалистами и их знаниями.

Создание сбалансированной системы показателей в подразделении можно разбить на следующие:

- выработка единого представления о текущем состоянии и перспективах развития подразделения

- формализация представления о будущем подразделения в виде взаимосвязанных целей. Формирование дерева целей

- декомпозиция целей и формирование задач по направлениям измерения

- определение ключевых показателей эффективности для измерения поставленных задач

- определение целевых значений для выбранных ключевых показателей эффективности

- разработка мероприятий, необходимых для достижения целей подразделения

В рамках этапа 1 формализуем представление об основных направлениях деятельности, миссии подразделения, его целях.

Направления деятельности подразделения:

- Построение систем бюджетного управления;

- Инвестиционное консультирование;

- Финансовый консалтинг.

Миссия подразделения: комплексное решение проблем клиентов в области управления финансами за счет расширения перечня оказываемых услуг и создания сбалансированной, универсальной и высокоэффективной команды профессионалов.

Цели подразделения:

1) Обеспечение высокой эффективности деятельности подразделения по существующим направлениям консалтинга в освоенных отраслях.

2) Освоение новых отраслей по существующим направлениям консалтинга.

3) Освоение новых направлений консалтинга в существующих отраслях.

Подразделение «Финансовый консалтинг» сформировано сравнительно недавно и находится на этапе своего развития. В этом случае на практике наиболее эффективными являются две стратегии: стратегия роста и стратегия производительности. Это позволяет в рамках этапа 2 условно разделить стратегические цели подразделения на два блока: цели, направленные на увеличение числа заказчиков, и цели, обеспечивающие эффективное выполнение договоров.