СОДЕРЖАНИЕ
Вопрос 1. Анализ ресурсов и компетенций организации. Понятие "ресурсы.. 3
Вопрос 1. Анализ ресурсов и компетенций организации. Понятие "ресурсы", "компетенции", "стержневые компетенции". Виды анализа ресурсов (по категориям, по специфичности, по результату).
Для осуществления своей деятельности предприятие должно располагать определенным набором экономических ресурсов (или факторов производства) – элементов, используемых для производства экономических благ. Обычно в экономической литературе все, что предприятие имеет и использует в производственной деятельности, называется имуществом предприятия.[1]
Состав применяемых предприятием экономических ресурсов различен. Особое значение для успеха производственной деятельности имеет наличие определенного запаса ресурсов длительного пользования, или капитала.
В современной экономической литературе нередко различаются две основные формы капитала: физический (материально-вещественный) капитал (машины, здания, сооружения, сырье и т.п.) и человеческий капитал (общие и специальные знания, трудовые навыки, производственный опыт), что отражает все возрастающую роль человеческого фактора в развитии современного производства, особое значение инвестиций (капитальных вложений) в образование, профессиональную подготовку и т.п. В более строгом смысле человеческий капитал является особой разновидностью трудовых ресурсов, которыми располагает предприятие.
Внутренний анализ — это большое количество взаимосвязанных переменных, которые могут быть объединены в несколько групп, где важнейшими будут: ресурсы и организация корпорации; рынки и сбыт; финансирование; производство, операции и технические аспекты; персонал. Рассмотрим последовательно компоненты, или факторы, каждой группы.[2]
1. Ресурсы и организация корпорации.
· Образ и престиж корпорации.
· Размеры корпорации.
· Гибкие и подстраивающиеся структуры.
· Эффективные исследования и разработки.
· Эффективные системы управленческой информации;
· Уровень подготовки высшего руководства.
· Стандартные процедуры деятельности.
· Система контроля и планирования.
2. Рынки и сбыт.
· Усилия, прилагаемые для успешной продажи, и послепродажное обслуживание.
· Знание потребностей покупателя.
· Широта ассортимента продукции компании.
· Качество и репутация продукции.
· Качество обслуживания покупателей.
· Эффективное распределение и размещение.
· Потенциал стимулирования спроса
· Патентная защита
3. Финансирование.
· Гибкость структуры капитала.
· Общий финансовый потенциал.
· Структура роста.
· Финансовые масштабы
· Отношение цены к прибыли на акцию.
· Объемы собственных средств.
· Дивидендная политика.
4. Производство, операции и технические аспекты.
· Наличие материалов и материальные затраты.
· Затраты на производство и обработку.
· Поведение кривой роста производительности.
· Гибкость производственного процесса.
· Переработка побочных продуктов и отходов.
· Использование производственной интеграции.
· Характеристики технологий производства.
· Усилия по разработке продукции.
5. Персонал.
· Навыки и опыт руководителей.
· Навыки и опыт рабочей силы.
· Затраты на рабочую силу и их динамика.
· Отношения с профсоюзами.
· Количество служащих и его изменение.
· Приверженность служащих интересам корпорации (организационный климат).
· Вид контракта со служащими.
· Уровень овладения несколькими профессиями.
Перечисленные выше факторы не исчерпывают тему анализа, однако представляют ключевые проблемы, которые нужно принимать во внимание при проведении внутреннего анализа. Далее мы рассмотрим эти проблемы подробнее.
Значение внутреннего анализа трудно переоценить. Как часть стратегического анализа он не только обеспечивает основу процесса стратегического управления, но и дает организации идеи будущей стратегии, приспосабливая ее преимущества к благоприятным возможностям окружающей среды в будущем. Он также позволяет компании учитывать и воздействовать на ее слабые стороны.
Стержневые компетенции – это:
· То, что Компания делает лучше всего.
· То, что Компания делает лучше конкурентов.
· То, что даёт доступ ко множеству рынков.
· То, что Компания может реализовать
В конкурентной борьбе побеждает не та компания, которая обладает значительными активами, а та, которая способна быстро создавать и развивать новые активы. Лидерство зависит от ключевых компетенций, которыми обладает компания. Ключевые компетенции должны создавать реальные барьеры для конкурентов: бизнес-процессы, организационные структуры, специфические навыки персонала, научно-исследовательские работы, связи с дилерами и дистрибьюторами и т.п.
Осознание стержневых компетенций позволяет компании выйти на новые рубежи, найти новые рынки сбыта, создать на основе компетенции новые продукты. Так ключевая компетенция Honda - производство двигателей и электропоездов, а не только мотоциклов. Ключевая компетенция позволила компании расширить бизнес за счет производства и реализации (в дополнение к мотоциклам – основной продукции компании) автомобилей, газонокосилок, минитракторов, двигателей для морских судов и генераторов.
Вопрос 2. Стратегический альянс (стратегия внешнего роста) как форма стратегического развития организации. Виды стратегических альянсов (простые, сложные, консорциумы). Причины образования стратегических альянсов. Классификация факторов, обеспечивающих успех альянсов.
Стратегический альянс – это партнерство между фирмами, в котором ресурсы, способности и стержневые компетенции фирм объединяются для достижения наилучшего результата. Альянс означает сотрудничество между группами, которое дает лучшие результаты по сравнению с теми, которые могли бы быть получены от простой сделки. Поскольку конкурентные рынки продолжают повышать выгоды, получаемые от сделок, альянсы могут оставаться лидером рынка, лишь делая постоянные улучшения в своей природе.[3]
В новой экономике стратегические альянсы позволяют бизнесу создать конкурентное преимущество за счет доступа к ресурсам и способностям партнера, таким как рынки, технологии, капиталы и люди. Создание команды позволяет обеим сторонам синергично увеличить свои ресурсы и способности и за счет этого расти и расширяться быстрее и эффективнее. Быстрорастущие фирмы особенно активно полагаются на стратегические альянсы, чтобы расширить свои технические и операционные ресурсы. В результате, они экономят время и скачком увеличивают продуктивность, поскольку не должны создавать новые компетенции с нуля. Таким образом они могут концентрироваться на инновациях и своем стержневом бизнесе. Многие быстрорастущие инновационные фирмы используют стратегические альянсы, чтобы получить возможность пользоваться более сильными каналами маркетинга и продаж или репутацией бренда более крупного и хорошо известного игрока. Более традиционные бизнесы предпочитают создавать альянсы с целью географического расширения, сокращения себестоимости, улучшения производства и создания других синергий в цепочке создания ценности.
Стратегические альянсы следует отличать от просто совместных предприятий. Под образованием совместного предприятия понимается создание новой компании за счет вкладов активов или бизнеса двух или большего числа отдельных фирм. Новая организация ведет свой бизнес отдельно от корпорации-собственника, но в его интересах. Стратегические же альянсы связывают две или больше компаний, объединившихся, чтобы разделить риски и вознаграждение ради достижения конкретных, но, возможно, разных целей.
МСА – относительно продолжительные по времени межорганизационные соглашения по сотрудничеству, которые предусматривают совместное использование ресурсов или структур управления двух или более самостоятельных организаций, расположенных в двух или более странах для совместного выполнения задач.
К МСА относятся функциональные соглашения:
· соглашение об участии в активах с созданием новых организаций. (СП)
· без образования новой организации (взаимный обмен акциями, приобретение доли участия).
Цели МСА:
· доступ к новым рынкам
· доступ к новым источникам ресурсов
· достижение конкурентного преимущества
· повышение эффективности производства
· снижение рисков
Механизм организации МСА:
· МСА горизонтального типа создаются с организациями, ведущими деятельность на одной и той же стадии производственного процесса или производящими однородные товары и услуги.
· МСА вертикального типа заключаются с поставщиками комплектующих изделий или услуг для фирмы.
· МСА с дистрибьюторами или заказчиками предусматривают долгосрочное сотрудничество с дистрибьюторами и основными потребителями.
· Перспективные диверсифицированные МСА создаются с организациями, оперирующими в первоначально не связанных между собой отраслях, между которыми потенциально возможно размывание границ, как правило в следствие инноваций. В этом случае межорганизационное сотрудничество взаимообогащает партнеров с точки зрения обмена технологиями и управленческим опытом.