Аудит со стороны внешних инвесторов во многом влияет на тактику менеджмента предприятий, задает приоритеты кадровой политики, дизайн в управлении персоналом. На предприятиях в составе холдингов, функции принятия стратегических решений целиком сконцентрированы в управляющей компании. Холдинг, как правило, не вмешивается в повседневные вопросы управления, передавая их под ответственность исполнительных директоров. В отдельных случаях различается лишь степень свободы подконтрольных предприятий: либо жесткий контроль отдела персонала холдинговой компании, либо условная «свобода» в решениях, не требующая финансовых вложений. Такая ситуация делает довольно противоречивой позицию генерального директора комбината.
На наш взгляд, новые цели управления персоналом, распространяемые менеджментом головных предприятий, в большинстве случаев остаются внешними по отношению к коллективам предприятия. Такие факторы как экономия, качество, индивидуальная ответственность, новые технологии, в значительной степени поддерживаются пока только менеджментом, но не разделяются всеми работниками предприятий. На уровне взаимодействия топ-менджмента и среднего менеджмента находит место конфликт приоритетов: начальники цехов по-прежнему ратуют за приоритет и развитие производства (в то время как топ-менеджеры делают ставки на маркетинг и управление финансами), реализуют традиционные принципы работы с коллективом, предпочитают неформальные коммуникации и пр. Топ-менеджеры зачастую не удовлетворены уровнем профессионализма среднего управленческого звена. Противоречия, возникающие во взаимоотношениях среднего производственного и высшего менеджмента, обусловлены недостаточным управленческим опытом линейных руководителей. На прежних предприятиях они были во «втором эшелоне» - заместителями начальников цехов или даже мастерами, поэтому они далеко не всегда могут справиться с поставленными задачами.
Очевидное несоответствие запросов высшего менеджмента и реальных возможностей линейных руководителей закономерно вызывает определенное непонимание и некоторую напряженность в отношениях, хотя до открытых конфликтов дело не всегда доходит. Такая ситуация достаточно типична для малых городов, структура рабочей силы которых была ориентирована на нужды градообразующего предприятия. Решение данной проблемы видится в повышении управленческой квалификации производственных руководителей. Требования рынка заставляют менеджеров активно заниматься изменением этой ситуации. Следствием чего является формулирование и внедрение внутрифирменных и внешних программ обучения для среднего и низового менеджмента и/ или оценки персонала.
Смена менеджмента провоцирует смену практики – зачастую новому директорату в старой среде невозможно работать и начинается перестраивание ее «под себя». Одним из инструментов изменения сложившихся практик управления персоналом в рамках холдингов является «приглашение варягов», людей «со стороны», которые не привязаны к предприятию, поэтому практически не ограничены в своих действиях соображениями патриотического отношения и включенностью в локальные социальные сети. Фактором, определяющим инновации в управлении персоналом и привнесение рыночной (капиталистической) идеологии, является полная или частичная смена высшего звена управления. Десантирование команды высших менеджеров на новую производственную единицу холдинга, по-видимому, можно рассматривать как типичную практику управления персоналом в современных российских холдингах, которую, однако, нельзя сводить только к ломке «старой системы». Закрепляются и механизмы продвижения персонала внутри холдинга, укрепляется мобильный персонал, мотивируются наиболее перспективные сотрудники, укрепляется внутренний рынок труда холдинга, внедряется ценность корпоративной идентичности взамен ценности региональной – таким образом создаются новые практики. Пример более мягкой кадровой стратегии – формирование смешанной управленческой команды: из числа «варягов» и «старожилов» предприятия.
Безусловно, качественное изменение практик происходит в тех случаях, когда в управлении предприятием есть иностранные партнеры. На российских предприятиях начинается имплантация моделей, проверенных опытом других стран, делаются попытки воспроизводства культурных стереотипов иной среды. Использование последних обусловлено необходимостью приобщения к международным принципам и стандартам ведения бизнеса и деловой культуры. Среди основополагающих принципов следует выделить: отказ от доминирующей роли производственного подразделения в структуре управления, ориентация, в первую очередь, на рыночную конъюнктуру и тщательный анализ динамики экономической среды, изменение стереотипов советского мышления, касающихся стиля поведения руководителя и подчиненного на рабочем месте. В соответствии с этими принципами ведется разработка современной системы управления – корпоративной.
Переориентация предприятия с производственно-ориентированного на маркетингово-ориентированное – одно из главных организационных изменений, которое «запускает» инновации в кадровом менеджменте. Маркетинговая ориентация находит проявление в изменении традиционного для советских предприятий соотношения производственных, торговых, финансовых подразделений, дизайна организационной структуры в целом. Включение таких ориентиров как «спрос», «продажа», «клиент», «потребитель» в корпоративную культуру предприятия создает новый контекст для мотивации персонала, форм оплаты труда, в целом меняет требования к работнику предприятия. Но есть и другая стратегия: некоторые предприятия сознательно определяют свои приоритеты в обеспечении воспроизводства предприятия как производственного и социального организма. Главное здесь – поддержание и технологическое обновление производственных возможностей, в более успешных случаях – изменение ассортимента и новые программы в области сбыта; конкурентный успех компании при таком подходе зависит главным образом от решений в области технологии. Альтернативная стратегия для предприятий, находящихся в сходных условиях, - ориентация на маркетинг.
Изменение практик управления предприятием, естественно, связано с его ростом, усложнением структуры и изменением целей. При этом, чем сложнее и комплекснее задачи, тем выше ответственность всех структур менеджмента за их исполнение, тем больше требований к кадровой службе, которая приобретает более высокий статус в период нововведений в технологии и управлении на стадии роста организации.
Обобщая вышесказанное, в логике инноваций можно выделить две схемы, согласно которым на предприятиях разворачиваются инновации в управлении персоналом.
1-я схема. Конкуренция → технологическое переоснащение → маркетинговые цели → изменения в практиках управления персоналом.
2-схема. Смена собственника → (вхождение в холдинг, иностранный собственник) → смена управленческой команды → изменения в практиках управления персоналом.
Очевидно, что выделенные схемы, не исчерпывают всех возможных вариантов развития инноваций. Они, скорее, иллюстрация того, что эта логика есть и обусловлена она внешним (внешняя среда) и внутренним контекстом (внутренняя среда).
5.2 Команда в организации: эффективность совместной деятельности
На современном этапе развития успешное функционирование организаций во многом зависит от эффективной совместной деятельности ее сотрудников. В связи с этим при решении организационных задач и сложных проблем возрастает роль групповой и командной работы, повышается потребность в развитии таких качеств работников, которые превращают их в сплоченный коллектив единомышленников.
В настоящее время не только учеными-теоретиками, но и специалистами-практиками осознана важная роль, которую играют команды в деятельности организации. И эффективность деятельности организации во многом зависит от умения руководителя сформировать команду и правильно ею управлять.
При анализе основных характеристик и критериев эффективности деятельности команд необходимо:
- установить содержание понятия «эффективность командной работы»;
- выяснить характеристики эффективной команды;
- определить основные критерии эффективности команды;
- рассмотреть составляющие успешного управления командами.
Заметим, что результативность команды нельзя охарактеризовать лишь общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры. Также не до конца ясно, существует ли стандартный набор критериев эффективности, присущий командам, с помощью которого можно достаточно полно оценить их деятельность.
По определению некоторых специалистов, эффективная командная работа – это постоянное динамическое равновесие между общими интересами команды и личными потребностями каждого из ее участников. Существует мнение, что практически непобедима хорошо сработанная команда, при этом эффект достигается за счет следующих факторов:
- самостоятельное регулирование интенсификации труда (для членов команды не существует нормированного рабочего дня, команда самостоятельно нормирует свой рабочий день в зависимости от сроков достижения намеченной цели);