Например, фирма может быть весьма прибыльной, но не иметь наличных. Возможные причины:
Дебиторская и кредиторская задолженность не приведены в соответствие (покупатели оплачивают фирме продукцию медленнее, чем фирма выплачивает поставщикам)
Фирма инвестирует в постоянные активы или в товарно-материальные запасы
Фирма производит выплаты по существующему долгу или выплачивает дивиденды собственникам
Фирмы, напротив, могут иметь наличность, но не быть прибыльными. Возможные причины:
Фирма получает платежи от покупателей быстрее, чем выплачивает долги поставщикам.
Фирма ликвидирует инвестиции (амортизируя постоянные капитальные вложения или используя товарно-материальные запасы без их замены).
Фирма берет новый заем или получает новый капитал
Отечественный бизнес уже вышел из этапа экстенсивного развития, когда с увеличением объемов пропорционально увеличивалась и прибыль. У многих предприятий наступил момент, когда развивать бизнес стало бессмысленно - объемы росли, а прибыль не увеличивалась. Причина - отсутствие отлаженной системы управления бизнесом. Следствие - постоянная колоссальная нагрузка на собственников и высших менеджеров, невозможность оставить бизнес без присмотра даже на несколько дней.
Между тем, наличие гибкой системы управления не только снижает нагрузку на руководителей, но и обеспечивает конкурентоспособность бизнеса, его динамичный устойчивый рост, позволяет извлекать выгоды из нестабильной экономической ситуации. Очередной кризис для таких компаний - стартовая площадка для нового роста. Можно вспомнить красивый девиз шведской корпорации ATLAS COPCO: «Когда начинают дуть ветры перемен, большинство людей возводят преграды, чтобы защититься от ветра… но находятся и те, которые строят ветряные мельницы».
Выходят на первый план два вопроса: поиск партнеров на рынке и создание команды на самой фирме. Это требует других подходов к управлению - четкого планирования, понимания, что делаешь, что будет через год, два. Причем важны не сами планы, а процесс непрерывного планирования (как говорил генерал Эйзенхауэр, «планы - ничто, планирование - все»).
Отсутствие достоверной оперативной информации делает многие ресурсы просто невидимыми ("у нас все есть, но мы об этом не знаем"). Крайне важен и уровень обобщения информации (директору нужно одно, заму - другое, руководителей служб интересуют подробности), и порядок ее доставки - определенная информация нужна руководителю ежеквартально, а ему дают ее ежедневно, и наоборот.
Сегментация рынков, несмотря на всю ее важность, проводится зачастую небрежно, мимоходом, существует лишь в голове руководителя. Не налажен нормальный учет по каждому сегменту рынка. Кроме того, у нас обычно ограничиваются географической и социально-экономической сегментацией, на Западе же много внимания уделяют не только этим, но и другим разрезам, в частности, психологической сегментации клиентов.
Каждый руководитель должен сам изготовить персональный набор управленческих инструментов для своего конкретного бизнеса. Типовые регламенты и формы при этом могут быть использованы лишь в качестве "шпаргалки". Хороший регламент не может быть рожден снаружи - это поняли уже многие менеджеры, пытавшиеся в последние годы внедрять у себя различные "азбуки менеджмента" (нередко поставляемые по цене "энциклопедий").
Важнейшими свойствами современных управленческих технологий являются их системность (невозможно безнаказанно изменять части системы, нужно все время видеть систему в целом), комплексность и сбалансированность подхода. Если изменения не планируются и тщательно не просчитываются, чаще всего они порождают лишь конфликты и новые проблемы. Имея блестящих маркетологов и слабую финансовую службу, вряд ли можно добиться серьезных рыночных успехов. То же относится к созданию центров финансовой ответственности в ситуации, когда персонал к этому еще не готов. "Какая стратегия лучше?" или "Какая структура лучше?" - часто спрашивают руководители у консультантов. Ответ прост по сути и сложен по реализации - "та, которая соответствует уровню развития вашей фирмы".
Можно ли поставить инновации на поток?
Говорят, что управленец получает информацию из прошлого, сигналы из настоящего и намеки из будущего. Для того, чтобы выделиться из толпы, требуется поставить на поток процесс инноваций. Для того, чтобы эффективно управлять, сегодня необходимо очень много разнообразной информации. Ее необходимо постоянно собирать, копить, структурировать, анализировать, а затем синтезировать и принимать решения - например, для устранения постоянно возникающих диспропорций или использования вновь возникших возможностей. И все это надо делать очень быстро - цена медлительности сегодня зачастую больше, чем цена ошибок.
Интересно, что поток информации, идущей от клиента, неуклонно растет. Во-первых, чем больше знаешь - тем точнее и своевременнее будет твое предложение. Во-вторых, компания имеет шансы удержать (по данным западных исследователей) в среднем 62% недовольных потребителей, если она адекватно реагирует на их жалобы. Если же сотрудники незамедлительно устраняют причины недовольства, компания сохраняет до 95% потребителей. А вот поток информации, идущий от производителя к клиенту, может и должен уменьшаться - не надо вываливать на потребителей слишком много информации. У них нет ни времени, ни желания ее переваривать, нужно выбирать самое-самое главное, красиво его упаковывать и вовремя вручать. Нужно также свести к минимуму видимую потребителю сложность изделий.
Впрочем, один информационный поток от производителя или поставщика к клиенту никогда не должен ослабевать: наглядно покажите клиентам их выгоду. Покажите клиентам подробно, как вы делаете свой бизнес, как добиваетесь его эффективности - чтобы они убедились, что платят вам из средств, сэкономленных с помощью вашей же продукции. Вы, ваши поставщики, ваши клиенты «связаны одной цепью» и должны выигрывать вместе, честно деля свой «выигрыш» и вкладывая его в развитие, при попытке потянуть «одеяло на себя» в проигрыше останутся все.
Конкретный пример: компания, производящая электрокотлы и другое оборудование, опросила основных своих клиентов, и оказалось, что больше всего они ценят гибкость и оперативность поставки. Компания заключила договор с иногородними транспортниками и увеличили воспринимаемую ценность для клиента, слегка подняв цену. Кто от этого проиграл?
От конкуренции - к партнерству (вне и внутри компании)
Глобализация, рост конкуренции, о которых сегодня постоянно пишут и говорят, действительно являются важными стратегическими факторами. Но не менее важны и внутренние противоречия, о которых вспоминают гораздо реже, например:
службе маркетинга (Торговому Дому) выгодно расширять ассортимент, производству - делать минимум различных изделий, избегая сложной переналадки оборудования
производство мечтает о равномерной загрузке мощностей в течение года, клиенты, а вместе с ними и служба маркетинга, нуждаются в продукции в пиковых объемах в узкие промежутки времени.
Процитирую руководителя успешного производственного- коммерческого предприятия: «Пока я давлю информацией вниз. Хотелось бы создать потребность в информации и информационном обмене (но менеджеров, руководителей подразделений надо «трясти»). Не хочет информация сама течь вверх и вбок, а должна фонтанировать. Иначе мы все теряем живую связь с клиентом и друг с другом».
Справедливости ради, отметим, что не все так просто. Первый руководитель передает своим замам и прочим менеджерам лишь небольшую часть имеющейся у него информации (в том числе, о конкурентах, клиентах, перспективах, угрозах). И не то, чтобы всегда не хочет или боится утечки информации, просто некогда, да и не формализован этот процесс. В результате огромный объем полезной (пусть и не структурированной информации) скапливается наверху, в голове первого лица. Голова «пухнет», толку мало. А менеджеры рангом пониже испытывают явное «стратегическое голодание», в условиях которого очень трудно оценить их реальный стратегический потенциал (они же многого не знают) и которое со временем может привести их к «стратегической импотенции».
Впрочем, менеджеры и сотрудники тоже в долгу не остаются. Зачем попусту волновать руководителя? Сами разберемся. Зачем докладывать о своих упущениях? Исправим потихоньку, никто и не узнает. Всплывает лишь информация о ЧП, да и то откуда-то со стороны. Когда все сообщают друг другу только то, что считают нужным, решения на всех уровня принимаются на основе неполной, искаженной информационной картины.
Отсутствие налаженных механизмов обратной связи ведет к «работе в тумане» и несбыточным надеждам. Серьезные преобразования обычно начинаются с информационной инвентаризации. Надо понять, какие информационные потоки существуют на предприятии, где расположены информационные «могильники», «месторождения» и т.п. А потом - разобраться с этими потоками. Серьезная ошибка - подгонять условие задачи под вроде бы известный ответ. Поэтому форматы отчетов, нужных для принятия решений конкретными управленцами, лучше «рисовать» в отрыве от возможностей конкретных программ (может программа «2X» сегодня это делать или нет - какая разница, может быть дешевле сменить программу, чем подстраивать бизнес под ее многочисленные ограничения).
Приведу лишь небольшой фрагмент перечня оперативных и аналитических отчетов, формирующихся в конкретной (и, кстати, быстро растущей) организации: