В наш быстроменяющийсявек профессиональноеразвитие персоналаприобретаетособое значениеи становитсянеотъемлемымусловием успешногофункционированиялюбой организации.Учитывая спецификуроссийскогорынка, особенностьюкоторого являютсябыстрые и частыеизменения, каквнешних условийпредприятия,так и внутренних,можно констатировать,что развитиесистемы профессиональногообучения ворганизацииопределяетне только успешностьее развития,но и выживаемость.

Ускоренноеразвитиенаучно-техническогопрогресса ибыстрое устареваниепрофессиональныхзнаний и навыковявляются не единственнымифакторами,определяющимизначительновозросшую рольпрофессиональногообучения – онопомогает фирмесоответствоватьужесточившимсятребованиямрынка. С. Иванова,директортренинг-центраконсалтинговойфирмы KPGResourcesговорит об этомтак: «Рынок,готовый раньшепереваритьвсе, что угодно,стал оченьпривередлив.Повысиласьизбирательностьконечногопотребителяи избирательностьпромежуточногозвена (сетидилеров, дистрибьютеров,розницы). В такихусловиях интуитивныйменеджментуже не срабатывает,и теперь недостаточнобыть простообаятельными привлекательным,теперь надовладеть технологиямив сфере управления,трейд-маркетингаи продаж» [3].

Опыт наиболееуспешныхотечественныхи зарубежныхкомпаний показывает,что инвестициив персонал даютбыструю и высокуюотдачу. Сегодня$1, вложенный вразвитие человеческихресурсов, приноситот 3 до 8$ дохода.ИсследованияАмериканскогообщества содействияобучению иразвитию показывают,что в 90-ые годырост экономикиза счет повышенияобученностиработниковсоставил 2,1%, засчет ростанаселения –0,4%, за счет увеличениякапитала –0,5%. Всего в СШАповышениекачества рабочейсилы определило14% приростареальногонациональногодохода. Другиеисследования,проведенныев 3 200 американскихкомпаниях Р.Земски и С. Шамаколе(Университетштата Пенсильвания),показали, что10%-ое увеличениерасходов наобучение персоналадает приростпроизводительноститруда на 8,5%, в товремя как такоеже увеличениекапиталовложенийдает приростпроизводительноститолько на 3,8%.

При этомважно, чтоинвестированиев развитиекадров приноситфирме большуюприбыль, чеминвестированиев усовершенствованиепроизводственныхмощностей, т.е.человеческийресурс можноопределитькак ключевойфактор эффективностииспользованиявсех остальныхресурсов, имеющихсяв распоряжениипредприятия.

Кроме того,эффективноеуправлениеразвитиемперсонала,помимо непосредственногороста прибыли,имеет ряд другихне менее важныхположительныхпоследствийдля организации:

раскрытиепотенциалаработников,сплочение иулучшениесоциально-психологическогоклимата коллектива;

ростмотивации;

укреплениепреданностисотрудниковорганизации;

обеспечение преемственностив управлении;

привлечениеновых сотрудников;

формирование желательныхобразцов поведенияи соответствующейорганизационнойкультуры,способствующейуспешномудостижениюорганизационныхцелей, и т.д.

Как показываетопыт лучшихкомпаний, реализацияв ходе обученияэтих «дополнительных»задач не менееважна, чем комплексзадач, связанныхс передачейслушателямзнаний и развитиемнеобходимыхпрофессиональныхнавыков.

Ну и, кончено,образованиекадров – важнейшийфактор экономическогороста в стране,следовательно,от внутриорганизационногообучения выигрываети общество,государствов целом, получаяболее квалифицированныхчленов и болеевысокую производительностьобщественноготруда бездополнительныхзатрат.

На каком жеуровне отечественныекомпании осуществляютпроцесс профессиональногообучения своихсотрудников?Еще нескольколет назад делатьбизнес в Россиибыло довольнолегко: почтикаждый предприниматель,обладающийнеобходимойдозой активности,целеустремленностии здравогосмысла, имелприбыльныйили сверхприбыльныйбизнес. Отношениетаких предпринимателейк обучениювыражалосьфразой: «Пустьучатся те, ктоне умеет работать».В этом смыслепоказательнырезультатысоциологическогоисследованияруководителейпредприятий,проведенногоМежотраслевыминститутомповышенияквалификации(МИПК) в 1994 г. [14]:

в1993 г. прошли обучение 14% руководителей;

планируютпройти обучениев последующиедва года 22%;

повышениеквалификациипроводилосьтолько в 60% предприятий;

доляотдельных видовобучения:переподготовка– 17%, повышениеквалификации– 47%, краткосрочныекурсы – 36%;

доляотдельныхнаправленийобучения вобщем объемепредложенныхпрограмм: менеджмент– 27%, рыночнаяэкономика –29%, законодательствов рыночнойэкономике –27%, наука, техникаи технология– 17%;

навопрос о причинахсокращенияобразовательныхпрограмм напредприятияхруководителидали такиеответы: финансовыетрудности ивысокая стоимостьобучения – 63%,отсутствиевремени и ориентацияна самостоятельноеобучение – 20%,не видят эффектаот обучения– 17%.

Таким образом,мы видим, чтовысшее руководствороссийскихорганизацийне уделялонеобходимоговниманияпрофессиональномуобучению персонала,в т.ч. и личномуобразованию.Основной причинойтому, по их мнению,служили финансовыетрудностипредприятия,а почти однапятая частьруководителейвообще не виделасмысла в обучении.

По данным Министерстватруда и социальногоразвития намарт 1998 г. в Россиитребовалосьподготовить,переподготовить,повысить квалификациюи провестиразличные формыадаптационногообучения 18-20 млн.работниковорганизацийнезависимоот форм собственности[6]. На совещанииКомиссии поорганизацииподготовкиуправленческихкадров дляорганизацийнародногохозяйства РФ^¹,состоявшемся16 сентября 1997 г.,отмечалось,что в переподготовкеи дополнительномобучении тольков области управлениянуждается свыше4 млн. менеджеровразличныхуровней, а проходилообучение тольконе более 12% [16].

Однако впоследниенесколько летпо мере развитиярынка и ужесточенияконкурентнойборьбы российскиефирмы сталименять своеотношение кпрофессиональномуобучению своихсотрудников:оно становитсяболее масштабным, квалифицированным,системным,заранее планируемым,ориентированнымна долгосрочныецели. В то жевремя, некоторыепредприятияв погоне заколичествомиспользуемыхпрограммпрофессиональногообучения забываюто их качествеи, следовательно,об эффективностиудовлетворенияконкретныхпотребностейфирмы.

Учитываяактуальностьданной проблемы,в своей работея попыталасьрассмотретьсущностьпрофессиональногообучения и егоэффективности,проанализироватьосновные факторыи методы оценкиэффективностипрофессиональногообучения, атакже опытзарубежныхи российскихкомпаний в этойобласти.

«Всеискусствоуправлениязаключаетсяв том,

чтобыне дать устаретьсвоим кадрам»

НаполеонБонапарт

1. Профессиональноеобучение какключевой элементсистемы развитиячеловеческихресурсов организации

Неотъемлемойчастью системыуправленияперсоналомявляется развитиечеловеческихресурсов^²,основная идеякоторого заключаетсяв представлениизатрат на обучениене как безвозвратныхрасходов, а какприбыльныхкапиталовложенийв человеческийкапитал^³.

Что же такоеразвитие человеческихресурсов? Термином«развитие»,вообще описываетсяследующийфеномен: роствнутри определеннойструктурыпродолжаетсядо тех пор, покане будет достигнутнекий предел,после чегосуществующаяструктураоказываетсянеспособнойдалее поддерживатьпорядок внутриувеличивающейсямассы. Вследствиеэтого процессапроисходитлибо дезинтеграциявсей системы,либо переходее на новый,более высокийуровень функционирования.Используяданное определение,развитие человеческихресурсов можнопонимать какразвитие персоналаорганизации,которое происходитчерез качественныйскачок отсуществующеймодели мышленияконкретногочеловека, кдругой, болеевысокоорганизованноймодели мышления.И скачок этотстановитсявозможным врезультатенакопленияэтим человекомнеобходимоймассы знаний[1].

Если говоритьболее конкретно,то развитиечеловеческихресурсов представляетсобой системуобучения,организационногоразвития ипрофессиональногороста персонала,функционированиекоторой направленона решениетекущих истратегическихзадач компаниипутем достиженияболее высокойиндивидуальнойи организационнойэффективности.Основной цельюразвития человеческихресурсов являетсявозрастание«отдачи» сотрудника,подразделенияи организации.Другими словами,развитие человеческихресурсов - целенаправленнаяобласть деятельности,ориентированнаяна созданиенаиболее эффективнойсистемы развитиясотрудниковс точки зренияих вклада вразвитие компании.

Системаразвития персоналарассматриваеторганизацию,прежде всего,как самообучающуюсясреду. Ещев конце 70-х годов Т. Питерс и Р.Уотерман однимииз первыхсформулировалиидею о том, чтолучшие компании– это обучающиесякомпании (learningcompany).Вслед за нимиЭ. Деминг, Р. Реванс,К. Аргурис идругие исследователистали активнообращатьсяк этой теме. Внастоящее времяи в России концепция«обучающейсяорганизации»становитсявсе более популярной:о ней многоговорят, пишутстатьи, издаютучебники^⁴,а в начале 2001 годажурнал «Управлениеперсоналом»совместно сконсультационнойфирмой «Павлуцкийи партнеры»начали работунад исследовательскимпроектом «LEARNINGCOMPANY».Согласно даннойконцепции,отличительнойчертой обучающейсяорганизацииявляется то,что она не толькополучает новыезнания, но иизучает сампроцесс ихполучения идает возможностьсвоим сотрудникампрактическиреализовыватьэти знания. Тоесть, «обучающаясяорганизация»- это организация,в которой людиосознаннообучаются,изучают исовершенствуютсам процессобучения, атакже осознанноизменяют окружающуюих действительность.Таким образом,ключевая идеяконцепциисостоит в том,что эффективностьдеятельностипредприятиязависит нестолько отнакапливанияи использованияуже найденныхрешений, сколькоот развитиясобственныхнавыков решениявозникающихвопросов, отспособностиперсоналаорганизацииобучаться насобственномопыте.

Авторы многихпубликацийи учебниковпо управлениюперсоналомрассматриваютпонятия «развитиеперсонала»и «профессиональноеобучение» каксинонимичные.Однако мнепредставляетсяболее разумнымподход другихспециалистов^⁵,которые выделяютпрофессиональноеобучение какодну из областейболее широкойсферы развитиячеловеческихресурсов, вкоторую помимообучения, входят:

планированиеи развитиекарьеры (профессиональныйрост);
планированиеи подготовкарезервовруководителей;
развитиемолодых сотрудниковс лидерскимпотенциалом;
организационноеразвитие.

Предметомисследованияв данной работеявляется ключевойэлемент системыпрофессиональногоразвития человеческихресурсов организации– профессиональноеобучение персонала.

Чтобы понять,в чем заключаетсяпроцесс профессиональногообучения,представляетсяцелесообразнымсначала рассмотретьобщую структурузнаний, которымиможет обладатьсотрудникорганизации[1]. Она представляетсобой совокупностьтрех видовзнаний:

«Х-знания»- специальныезнания по профилюзанимаемойдолжности;
«Y-знания»- специальныеуправленческиезнания, подкоторымиподразумеваютсязнания в такихобластях, какпсихологияуправления,теория организациии систем управления,навыки самоменеджментаи т.д.
«Z-знания»- специфическиезнания о том,по каким принципамживет и развиваетсяданная организация,а также умениеих искусноиспользоватьв своей работе,развивать исовершенствовать.Система такихпринциповназываетсякорпоративнойкультуройкомпании.

Очевидно,что, в идеале,любой сотрудникорганизациидолжен обладатьв совершенствепервым и третьимвидом знаний,а для каждогоменеджера(пусть даже исамого низшегозвена управления)необходимымиявляются ещеи знания второйгруппы. В зависимостиот приобретенияи развития тойили иной группызнаний сотрудникимеет возможностьсовершить ворганизациикарьеру в различныхнаправлениях.Так, развитие«Х-знаний»связано, какправило, сгоризонтальнымиперемещениями,«Y-знаний»- с вертикальными(на вышестоящиедолжности), а«Z-знания»необходимыпри карьерномросте в другойкомпании (например,внутри холдинга).Таким образом,профессиональноеобучение направленона приобретениеи совершенствованиеперсоналомкомпаниипрофессиональныхи/или управленческихзнаний, а такжезнаний особенностейкорпоративнойкультуры фирмы.

Под профессиональнымобучениемпонимаетсялюбая деятельность,сознательнопроводимаядля развитияи поддержкиключевых компетенций^⁶персонала,требующихсядля выполненияработы в настоящеевремя, или дляразвития потенциаласотрудников,необходимогодля выполненияработы в будущем.Более конкретно,профессиональноеобучение – этопроцесснепосредственнойпередачи новыхпрофессиональныхнавыков и (или)знаний сотрудникамиорганизации.

Большинствозарубежныхкомпаний ужедавно осозналиважностьпрофессиональногообучения своегоперсонала, очем свидетельствуютбюджеты этихорганизаций:в них расходына обучение- наибольшаястатья послезаработнойплаты, что составляет2-5% всего бюджетаили 2-10% фондазаработнойплаты. Крометого, прослеживаетсячеткая тенденцияк росту затратна профессиональноеобучение. Так,например, еслив 1995 г. в США частныепредприятияизрасходовалина профессиональноеобучение $53 млрд.,то в 1998 г. – почти$100 млрд. Компания«IBM»в 1985 г. потратилана эти цели$750 млн., а в 1990 г. - уже$1,5 млрд. А вотстатистическиеданные из Англии:в 1983 г. обучениевне рабочегоместа прошли45% работающегонаселения, в1998 г. – 55%. За эти жепятнадцатьлет процентпрошедшихобучение нарабочем местеувеличилсяс 40 до 52%. Японскиефирмы тратятна профессиональноеобучение врасчете наодного занятогов 3 – 4 раза больше,чем американские.В этой страненепрерывноеобразованиеявляется частьюпроцесса труда,каждый работниктратит на негопримерно 4 часарабочего и 4часа личноговремени в неделю.

86,4%

ировой опытпоказываеттенденциюустойчивогороста числасотрудников,прошедшихобучение ворганизацияхвсех типов.Например, данныепо США представленына рисунке 1[20].

73,8%

78,4%

1996 г. 1997 г. 1998 г.

Рис. 1. Числосотрудников,прошедшихобучение

в организацияхСША (в %)

Многие зарубежныеорганизацииимеют собственныепостояннодействующиеуниверситеты,институты,учебные центры.Университеткомпании «Siemens»даже приноситей немалуюприбыль: более$11 млн. за первыедесять месяцев1999 года [43]. Практическивсе крупныепромышленныекомпании, 75%финансовых,транспортных,связи, коммунальныхфирм США имеютв своих штатахпреподавателейсоответствующегопрофиля, общаячисленностькоторых достигает45 тыс. человек.

В последнеевремя и в нашейстране многиекомпании начинаютрассматриватьрасходы наобучение персоналакак приоритетныеи необходимые,понимая, чтоименно высококвалифицированныекадры будутрешающим факторомв их выживаниии развитии. ВРоссии самыеуспешные иразвивающиесякомпании тратятна повышениеквалификацииперсонала около$1млн. в год. Списокнекоторых изних представленв Таблице 1 [8].

Таблица 1.Предприятия,развивающиесвоих сотрудников.

Предприятие	Общееколичествосотрудников	Прошликорпоративноеобучение в2000 г. (чел.)	Получаютвторое высшееобразованиеили МВА за счеткомпании (чел.)	Получилиповышение в2000 г. (чел.)
«Motorola»	350	328	16	48
«IBS»	650	200	Нет	50
«Вымпел-Ком»	1 600	700	Нет	150
«Ericsson»	300	300	Нет	25
«Intel»	42	42	2	10
«Вимм-Билль-Данн»	7 500	814	2	нет данных

Как правило,эти фирмы –российскиеотделенияевропейскихи американскихкомпаний, гдеуже давно призналироль развитияперсонала ина нем не экономят.Так, например,в компании«Motorola»в 2000 году 328 сотрудниковпрошли тренингипо работе склиентами ипо работе вкоманде, 290 - курсыповышенияквалификации(менеджерскиекурсы, курсымаркетологов),25 - заграничнуюстажировку.

Еще одинпоказательныйпример – Компания«АйТи», где 200из 800 сотрудниковуже имеютсертификаты,в т.ч. и международные,в различныхобластяхинформационныхтехнологий.В настоящеевремя 40 менеджеровсреднего звенапо выходнымизучают практическиймаркетинг,финансовыйменеджменти управлениересурсами нашестимесячныхкурсах повышенияквалификациив МеждународноминститутеменеджментаЛИНК по программамОткрытогоуниверситетаВеликобритании.Сегодня компанияАйТи активноучаствует в“Государственнойпрограммеподготовкиуправленческихкадров дляорганизацийнародногохозяйства РФ”по направлению“Технологическийменеджмент".Главная цельданной программы– формированиеу специалистовроссийскихкомпаний комплексазнаний в областиуправленческой,правовой, финансовой,экономическойдеятельности;привитие навыковоценки коммерческогопотенциалатехнологийдля управленияинновациямина ранней стадииих развития;развитие новыхнаправленийфинансово-хозяйственнойдеятельностив условияхрыночной экономики:управлениеисследованиямии проектами.В рамках даннойпрограммыпроходят обучение19 сотрудниковкомпании.

Что касаетсячисто российскихфирм, то в последнеевремя и некоторыеиз них начинаютуделять профессиональномуобучению должноевнимание. Так,в 2000 г. в компании«Вимм-Билль-Данн»для 110 сотрудниковбыли организованытренинги поменеджменту,для 704 – тренингипо финансами маркетингу,на стажировкуна предприятияСША и Швециинаправлены20 сотрудников,МВА получают2 сотрудника.А президент другой отечественнойкомпании «Быстров»говорит оборганизациипрофессиональногообучения насвоей фирметак: «Консультационныекомпании проводятдля работниковтренинги повсем мыслимыми немыслимымпроблемам –от риторикии практикиречевой коммуникациидо эффективногоиспользованиямашинноговремени. Работаяу нас, человекпостоянноучится. Специалистыездят стажироватьсяв ведущих мировыхмультинациональныхкомпаниях. Ивсе же в «Быстров»уверены: у нихспособныйработник найдетто, чего нет вжестко структурированныхзападных компаниях.Это практическинеограниченныевозможностикарьерногои профессиональногороста. В компаниивсячески поощряюти стимулируютсотрудникак освоениюсмежных областей.Упереться вкарьерныйпотолок успешномуработникупрактическиневозможно:ему найдутместо, где онсможет раскрытьвсе свои возможности».

На фабрике«Красный Октябрь»также уже нескольколет активноработает системаобучения,охватывающаяпримерно 2 000сотрудников. В обучениивыделяютсядва основныхнаправления:профессиональноеобучение рабочихи специалистови внутрифирменноеобучение сцелью сохранениятрадиций коллективаи укреплениякорпоративнойкультуры. Крометого, отделкадров компанииразработалновую учебнуюпрограмму,позволяющуюсотрудникамосвоить специальностьпродавца илименеджера посбыту. Выбранныйрежим обучения– занятия разв неделю илираз в две недели.

Кроме того,сейчас концепциейвнутрифирменногообучения всерьеззанялись такиеотечественныесырьевые гиганты,как «Юкос»,«Алмазы России»,«Лукойл», «Газпром»(имеет два внутреннихучебных центра)и другие. Например,компания«Омскэнерго»,одна из региональныхэнергосистемРАО «ЕЭС России»,в ходе реформированияощутила оструюнеобходимостьв специалистахв области маркетинга,логистики,финансовогоменеджмента,управленияперсоналом.Из 300 первоначальноотобранныхсотрудниковкомпании истудентовстарших курсовомских вузовпосле тестированияи деловой игры,проведенныхпсихологамиМГУ, осталось60 человек. Ихобучают находитьнестандартныерешения в конкретныхситуациях,презентоватьи продвигатьтовары на рынок,составлятьбизнес-планыи т.д. как отечественные,так и западныеспециалисты:недавно в СибирьприезжалипреподавателиШколы бизнесаканадскогоУниверситетаЗападногоОнтарио. Ещеодин пример– компания РАО«Норильскийникель», котораязанимаетсяобучением нетолько сотрудников,уже работающихв организации,но и своих будущихпотенциальныхсотрудников.Она отбираетсамых способныхучеников среднихшкол Кольскогополуостроваи оплачиваетих обучениев Санкт-Петербургскоминституте сталии сплавов итехническихвузах Мурманска,где все 5 летобучения ониполучают фирменнуюстипендию (от4 до 10 МРОТ), а практикупроходят накомбинатахкомпании.

Как уже былоотмечено выше,концепциячеловеческогокапиталарассматриваетрасходы напрофессиональноеобучение персоналакак инвестиции,приносящиереальную прибыльорганизации.Однако практикапоказывает,что далеко невсегда отдачаот обученияоправдываетзатраченные на него средства.В связи с этимдля всех компаний,закладывающихв свой бюджетрасходы напрофессиональноеобучение, встаетвопрос о егоэффективности.

В общем случаеэффективностьлюбого родаинвестицийопределяетсясоотношениемдвух показателей:

совокупныйрезультат,полученныйвследствиеинвестирования

совокупныезатраты, связанныес инвестициями.

Используяданное определение,эффективностьпрофессиональногообучения можнорассматриватькак соотношениемежду суммарнымизатратамина организациюи проведениеобучения и егофинансовымирезультатами.При этом прирасчете издержекважно учестьвсе составляющиеих компоненты– оплата услугпреподавателей,консалтинговыхи тренинговыхфирм, расходына аренду учебныхпомещений,приобретениеучебных материалови оборудования, командировки,питание и проживание,а также издержки,связанные сотсутствиемна своих рабочихместах сотрудников,проходящихи осуществляющихобучение. Стоитотметить, чтона практикеточно рассчитатьрасходы наорганизациюи проведениеобучения совсемне просто, посколькусуществующиемодели определениястоимости инормированиязатрат на обученияочень сложны.

Результатыпрофессиональногообучения, всвою очередь,могут бытьвыражены ввиде:

роста прибыли;
роста объемовпродаж;
роста производительноститруда работников;
увеличенияпотенциаласотрудникови всего предприятияв целом;
снижениязатрат наобеспечениефункционированияпредприятияи т.д.

2
.Основные факторы,влияющие наэффективностьпрофессиональногообучения

Для того чтобыоценить эффективностьпрофессиональногообучения идобиться ееувеличения,прежде всего,необходимознать, от чегозависит успешностьпрофессиональногообучения, каковыфакторы, определяющиеего эффективность.На мой взгляд,основными изтаких факторовявляются:

адекватностьпрограмм обучениянастоящим ибудущим потребностяморганизации;
правильнаяформулировкацелей обучения;

используемыеформы обучения;
используемыеметоды обучения;
степень учетаособенностейвзрослых припроведенииобучения;
мотивацияперсонала кобучению.

Ниже мы рассмотримболее подробноперечисленныефакторы эффективностипрофессиональногообучения.

2.1. Процесс определенияпотребностейорганизациив обучении

В современныхорганизацияхпрофессиональноеобучение должнопредставлятьсобой комплексныйнепрерывныйпроцесс, состоящийиз ряда этапов(см. Приложение1). Первой и ключевойстадией этогопроцесса являетсяопределениепотребностейорганизациив профессиональномобучении, т.е.выявлениенесоответствиямежду профессиональнымизнаниями инавыками, которымидолжен обладатьперсонал организациидля достиженияее целей, и темикомпетенциями,которыми онобладает вдействительности.При этом необходимоответить надва основныхвопроса:

КОГОучить (сколькои каких работников);

ЧЕМУучить (какиезнания и навыкиразвивать).

Другимисловами, нужноопределитьцелевую группуи тематикуобучения. Целевойгруппой обучениямогут быть:

рядовыесотрудники,в т.ч. специалисты;

линейныеменеджеры;

менеджерысреднего звена;

высшееруководство.

Что касаетсятематики обучения,то в настоящиевремя тренинговыекомпании,функционирующиена российскомрынке образовательныхуслуг, предлагаютдостаточноширокий выборобучающихпрограмм. Вкачестве примераприведу списокпрограмм,предлагаемых компанией «Training Strategies»:

Искусствоэффективныхпродаж (базовыйкурс).
Искусствоэффективныхпродаж. ТехникаSPIN (продвинутыйкурс).
Телемаркетинг(искусствопродаж по телефону).
Построениекоманды. Работав команде.
Руководствои лидерство
Управлениевременем. Управлениестрессом.
Искусствоведения переговоров.
Эффективнаяпрезентация.
Эффективнаяработа с клиентом.
Эффективныйсекретарь.Телефонныйэтикет.
Эффективныйменеджмент.
Эффективноеделовое общение.
Комплексноеуправлениекачеством.
Делегированиеполномочий.
Наставничество(консультированиеи обучение).
Решениепроблем и принятиерешений.
Проведениеинтервью инабор персонала.
Оценкаперсонала.
Управлениепроектом.
Искусствоубеждения.
Организацияи проведениесобраний.
Управлениеконфликтом.
Коммуникацияв организации.
Деловаяпереписка(отчеты, коммерческиепредложения,деловые письма).
Развитиеи творческогомышления.
Маркетингдля немаркетологов.
Финансыдля нефинансистов.
Тренингтренеров.
Стратегическийменеджмент.

Помимо целевойгруппы и тематикиобучения, неменее важнымявляется определениеуровня проблем,решить которыепризвано обучение.

Индивидуальныйуровеньотносится кпотребностям,связанным снавыками отдельныхсотрудниковорганизации.Для решенияпроблем этогоуровня достаточнообучить конкретныхлюдей, развитьих навыки, напримерработы секретаря,навыки презентации,основы личнойэффективности.

Системныйуровеньотносится кпотребностям,которые неограничиваютсяобученностьюотдельныхсотрудникови связаны свзаимодействиемвнутри компании,например, управлениеконфликтами,решение проблеми т.п.

Стратегическийуровеньсвязан с потребностями,которые неограничиваютсяни обученностьюотдельныхсотрудников,ни взаимодействиемв компании, ноотносятся кстратегииразвития организации,ее положениюв социально-экономическойсреде, например,развитиекорпоративнойкультуры,стратегическоепланирование.

Необходимоотметить, чтотематика обучениясвязана с уровнемпроблем, которыйопределяетсяпотребностямиорганизации.В то же времяпри одной и тойже тематикеобучения егоуровень можетбыть различнымв зависимостиот особенностейкомпании. Учет уровня проблеморганизацииявляется ключомк успеху обучения,игнорированиеданного фактораможет свестидо нуля егоэффективность.Проиллюстрируемэто примером[20]. Руководствокомпании принялорешение провеститренинг помаркетингудля советадиректоров,включающийизучение инструментованализа рынка,основ составлениямаркетинговогоплана. Послепроведениятренинга оказалось,что маркетинговаяфункция в компаниине изменилась,и руководствобыло разочарованотренингом.Причина неудачиобучения заключаласьв том, что егопрограмма быласитуативной,оснащала участниковиндивидуальныминавыками и неработала настратегическоерешение задачвсей организации.Этого можнобыло избежать,если бы с самогоначала былзадан четкостратегическийхарактер тренинга.

С целью диагностикипотребностейв обучениизападные предприятия с помощьюконсультантовсоздают и внедряюту себя так называемуюкорпоративнуюмодель компетенций,в которойпрофилированиедолжностейстрого привязанок стратегииразвития компании.То есть сначаларазрабатываетсястратегия,создается образжелаемогобудущего и лишьзатем выявляютсякомпетенции,необходимыедля достиженияэтого будущего.У большинстваже российскихпредприятийпока нет формализованнойстратегии исредств наконсультантов.Поэтому дляних диагностикапотребностив обученииприобретаеткритическоезначение сточки зренияэффективностиобучения приэкономичномрасходованиисредств предприятия.

Примернаясхема анализапотребностейв обученииприведена нарисунке 2 [20]. Ключевоймомент в этомпроцессе –определениерасхождениймежду реальнойи необходимойрезультативностьюи их источников.В данном случаеможно использоватьтак называемый«критерийувольнения»,который заключаетсяв следующем.Анализируякаждого конкретногоработника илиих группу (например,целый отдел),нужно ответитьна вопрос: «Сможетли он (она, они)выполнять то,что не выполняет,под угрозойувольнения?»Если ответотрицательный,то причинарасхожденийкроется либов факторахсреды (распределениефункций, оборудование,условия труда,структураорганизации),либо в уровнезнаний и навыков(часто и в томи в другом) и,скорее всего,действительнонеобходимообучение. Еслиже ответ положительный,источник – всистеме мотивациии требуетсярешение, несвязанное собучением,например: обновлениеоборудования,совершенствованиеусловий труда,пересмотрсистемы мотивации,развитиекоммуникаций,изменение стиляруководства,перераспределениеобязанностей,перемещениеили увольнениесотрудникаи т.д. Частооказывается,что такие решениясрабатыаютнаиболее эффективно,когда онисопровождаютсяобучением.

В чемсостоят ПОТРЕБНОСТИорганизации/отделов

В чемсостоят ТРЕБОВАНИЯК РАБОТЕотделов/сотрудников

КаковаРЕАЛЬНАЯРЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬотделов/сотрудников

КаковыРАСХОЖДЕНИЯмежду реальнойи требуемойрезультативностью

В чемИСТОЧНИК расхождений

Факторысреды

Факторымотивации

Уровеньзнаний, навыков,отношений

КАКИМИПУТЯМИ можноустранитьисточникирасхождений

Решения,связанные спрофессиональнымобучением

Решения,не связанныес профессиональнымобучением

Рис. 2. Схемаанализа потребностейорганизациив профессиональномобучении

Важно отметить,что для адекватногоопределениемпотребностей в обучении впроцессе должныприниматьучастие совместнослужба управленияперсоналом(отдел человеческихресурсов), самсотрудник иего непосредственныйруководитель(линейный менеджер).Каждая из сторонвыражает своемнение по данномувопросу, определяемоеспецификой,положениемв организации,ролью в процессепрофессиональногообучения. Схематичноэти взаимосвязипредставленына рисунке 3[19] .

Службауправленияперсоналом

Сотрудник

Линейныйруководитель

стратегияразвития персоналаорганизации
профессиональнаяоценка потенциала

интересыразвития
оценкасобственногопотенциала

потребностиподразделения
оценкапотенциаласотрудника

Потребностипрофессиональногоразвития сотрудникав организации

Рис. 3. Схемавзаимодействияучастниковпроцессапрофессиональногообучения приопределениипотребностейв нем.

При определениипотребностейорганизациив обучениикадров важнопонимать, подвоздействиемкаких факторовэти потребностискладываются.Этими факторамимогут быть:

динамикавнешней среды(потребители,поставщики,партнеры, конкуренты,государство);

развитиетехники и технологии,влекущее засобой появлениеновой продукции,услуг и методовпроизводства;

изменениестратегииразвития организации;

созданиеновой организационнойструктуры;

освоениеновых видовдеятельности.

На практикемогут использоватьсяследующиеметоды определенияпотребностив обучении:

аттестацияи подготовкаиндивидуальногоплана развития

В процессеаттестации(или специальнойбеседы попланированиюобучения) сотрудникобсуждает сруководителемперспективысвоего профессиональногоразвития. Врезультатесоставляетсяплан индивидуальногоразвития, которыйпередаетсяв службу управленияперсоналом,где специалистыоценивают егос точки зренияреалистичности,выполнимости,соответствияпотребностяморганизациив целом, еефинансовымвозможностями вносят в негонеобходимыекорректировки.Сведенныевоедино планыразвития сотрудниковстановятсячастью программыпрофессиональногоразвития персоналафирмы.

тестирование

В результатепсихологическогои профессиональноготестированиякаждого сотрудникаорганизациивыявляетсястепень развитияу него тех илииных профессиональныхзнаний, уменийи навыков, атакже его потенциал.Сравнениерезультатовтакого тестированияи портретов«идеального»работникапозволяетопределитьнаправленияобучения.

3) оценкаинформациио работниках,имеющейся вслужбе управленияперсоналом:

возраст,
стаж работы,
профессиональныйопыт,
базовоеобразование,
принималли работникранее участиев программахобучения илиповышенияквалификации,
уровеньспособностей
психологическиеособенностии т.д.

4) анализкраткосрочныхи долгосрочныхпланов организациии отдельныхподразделенийи определениетого, какойуровень квалификациии профессиональнойподготовкиперсоналанеобходим дляих успешнойреализации.

5) наблюдениеза работойперсонала нарабочих местах– «полевыеисследования»

Данный методпозволяетполучить оченьценную информацию,которая впоследствиистановитсяосновой разработкипрограммыобучения. Этаинформациявключает типичныеситуации работыданной категориисотрудников,наиболее характерныетрудности,возникающиев их работе, ихсобственнуюоценку необходимыхнавыков. В результатеконкретнаяпрограммаобучения будетсосредоточенана типичныхрабочих задачах,которые обычнорешают сотрудникиданного конкретногопредприятия.

6) анализисточниковпроблем, мешающихэффективностиработы:

недостаточноекачество продукции,услуг, обслуживания;
невыполнениепланов работ;
уровни бракаи отходов;
нарушениетехники безопасности;
неоправданнобольшие потеривремени в результатеболезней, прогулов,опозданий,отпусков;
текучестькадров и т.д.

7) выявлениевнешних и внутреннихфакторов, оказывающихвлияние наработу персонала:

изменениестандартов;
технологическиеизменения впроизводстве;
внедрениенового оборудования;
выпуск новоговида продукции;
трудовоезаконодательство;
законодательствооб охране труда;
налоговое,таможенное,торговоерегулирование т.д.

8) систематизированныйопрос, анкетирование,интервьюруководителей

Достаточночасто на практикеиспользуетсяименно этотметод: основныеобласти обученияопределяютсяисходя изпредставленийвысшего руководстваили даже одногочеловека –генеральногодиректора илинепосредственногоруководителяучастниковобучения. Однако,как правило,мнения руководителейнедостаточнодля серьезных,продуманныхвыводов о том,какой вид обучениянеобходиморганизации.В большинствеслучаев определитьпотребностив профессиональномобучении можнотолько на основеспециальнойдиагностики.

9) сбор и анализзаявок, пожеланийи предложенийсотрудникови линейныхменеджеровв области ихпрофессиональногообучения.

10) анализстратегииразвития организации(переведениеобщих положенийорганизационнойстратегии наязык профессиональногообучения).

Кроме того,выявить потребностив профессиональномобучении помогаетсбор и анализследующейинформации:

бизнес-планов;

плановтехническогообновления;

рабочихопераций;

должностныхинструкций;

плановподготовкикадровогорезерва;

предполагаемыхизменений вштатном расписании;

объемавыпускаемойпродукции и(или) продаж идругих финансовыхпоказателейдеятельностифирмы;

показателейиндивидуальнойдеятельностисотрудников;

отзывовзаказчикови покупателей.

Точно определенныепотребностив профессиональномобучении позволяютболее полноучитыватьразличия вуровне подготовкесотрудникови добитьсяснижения материальныхи временныхрасходов организации(а, следовательно,и повыситьэффективностьобучения) -обучающиесямогут начинатьобучение сразных ступеней(этапов) программыв зависимостиот их уровнязнаний. Этотподход успешноиспользуетсямногими американскимикомпаниями,такими как«AmericanAirlines»,«Xerox»,«AT&T»,а «AmericanTelephoneandTelegraph»в 80-ые годы удалосьсэкономить$37,5 млн. в результатеиспользованияэтого подходядля обучениятелефонныхоператоров.

Необходимоотметить, что, к сожалению,сегодня типичнойявляется ситуация,когда организацияне уделяетдостаточноговнимания выявлениюпотребностив обученииразличныхкатегорийработников.Главным образом,это происходитиз-за отсутствиядокументови положений,регламентирующихпорядок этоговажного процесса.Если для западныхкомпаний совершенноестественнойявляется практика,когда сотрудник,получающийповышение вдолжности,прежде чемприступитьк работе нановом месте, проходит курсобучения, готовящийего к выполнениюновых, болеесложных иответственныхзадач, то длямногих российскихфирм вопросо том, какиеновые знаниянеобходимытаким сотрудникам,часто даже неставится. Оченьчасто встречаютсяслучаи, когдаспециализированнаяфирма, за образовательнымиуслугами которойобратилосьпредприятие-заказчик,в результатеобязательнойдиагностикипотребностейв обучениивыявляетнесоответствиезаказываемойтемы обученияреально существующейпотребности.Так, например,известнаяроссийскаятелекоммуникационнаякомпания заказалаконсалтинговойфирме однодневныйсеминар «Управлениепроектом».Однако предтренинговоеанкетированиеи индивидуальныесобеседованияс персоналоморганизациипоказали, чтов ней не существуетуправленияпроектами вклассическом,научном пониманииэтого термина:планированиепроекта, определениенеобходимыхресурсов, вт.ч. финансовых,и написаниебизнес-планане входили вобязанностибольшей частиобучающихся.Поэтому консультантысочли целесообразнымисключить этитемы из первоначальной,уже одобреннойруководствомкомпании программы.Диагностикапотребностейв обучениипоказала также,что в организацииимелись проблемыво взаимодействии,коммуникацияхмежду подразделениями,работающиминад одним техническимпроектом. Вконечном итогепервоначальнаяпрограммаобучения былапереработанаи проведенсеминар поменеджменту,включающийдве темы: управлениетехническимпроектом (принятиерешений, контрольза выполнением,работа с информацией)и коммуникации.То есть то, чтореально былонеобходимокомпании.

2.2. Формулировкацелей обучения

На основаниианализа выявленныхпотребностейслужба управленияперсоналомдолжна грамотносформулироватьконкретныецели программыпрофессиональногообучения. Данныйпроцесс являетсяочень важным,посколькуименно степеньдостиженияпоставленныхцелей определяетэффективностьпроведенногообучения. Постановкакорпоративнойцели ясно описывает,ради чего проводитсяобучение, какихделовых результатовкомпания ждетот обученияи как их можнооценить.

Практикапоказывает,что очень частоцели обученияописываютсянеправильно,а значит неэффективнос точки зрениярезультатовдля компании.Наиболеераспространеннымиошибками здесьявляются:

1. Описаниецели обучениячерез содержаниезнаний и умений.Например: «Цельзанятия – изучитьпонятие бизнес-плана,его структуру,источники иметоды, используемыепри его составлении».

2. Описаниецели обучениячерез деятельностьпреподавателя.Например: «Цельзанятия – ознакомитьслушателейс понятиембизнес-плана…».

3. Описаниецели обучениячерез учебнуюработу участников.Например:«Обучающиесяусвоят понятиебизнес-плана…»

В международнойпрактике принятпринцип описанияцелей обучения,получившийназвание «принципSMART»- от первых букванглийскихслов: Specific– конкретные,специфичные,Measurable– измеримые,Achievable– достижимые,Realistic– реалистичные,Time-bound– с указаниемсрока. То есть,чтобы постановкацелей былаэффективной,их следуетформулировать:

как результатыобучения;
выраженныев действияхучастников;
причем втаких действиях,которые можнонадежно опознать.

Например:

Послеизучения данногокурса участникисмогут:

перечислитьосновные компонентыбизнес-плана,критерий –100%;

составитьбизнес-планусловногопроекта объемом6 – 10 страниц (наоснове представленныхданных), критерий– 90%-е соответствиетребованиямтренера;

провести10-минутноуюпрезентациюбизнес-плана,критерий –заинтересованностьи убедительностьдля аудитории;

ответитьна вопросыпотенциальногоинвестора,критерий –удовлетворенностьинвестора неменее 80%.

Для постановкицелей техническогообучения используетсят.н. эталонноеописание, котороедолжно отвечатьследующимтребованиям:

характеристикавнешних условий;
ожидаемыеучебные результатыили наблюдаемыедействия обучаемого;
их эталонныепризнаки (критерии).

Например:Работаяс пациентомлюбой весовойкатегории(условие), начатьвнутривенноевливание (ожидаемыйрезультат)после не болеечем двух пробныхпункций иглой.

Необходимоучитывать, чтоконкретныецели обученияотличаютсядля различныхучастниковобучения. Так,для владельцевпредприятияи высших исполнительныхруководителейэтими целямимогут быть:

повышениепроизводительности,эффективностии прибылиорганизации;

получениеконкурентныхпреимуществ;

увеличениедоли рынка;

увеличениеактивов компании.

Для руководителейвысшего звена:

повышениеэффективностиуправленияи производительности;

совершенствованиеколлективнойработы и процессов;

разработкановых средствдля достижениякорпоративныхцелей.

Для линейныхменеджеров:

новыеперспективыв карьере;

новыевозможностисовершенствованияработы своегоподразделения;

новыеметоды решениязадач;

увеличениечисла клиентови более полноеудовлетворениеих потребностей.

Для рядовыхсотрудников:

совершенствованиеусловий труда;

болееактивное участиев процессахпринятия решений;

болееэффективноеиспользованиеличного потенциала;

большееудовлетворениеот трудовойдеятельности.

Таким образом,цели обученияобразуют основудля созданиядетальнойучебной программы,содержаниекоторой зависитот количестваи характерапоставленныхцелей.

2.3. Выбор формобучения

Эффективностьпрофессиональногообучения взначительнойстепени зависитот того, ктоего осуществляет. В этом отношенииорганизацияможет выбратьодин из следующихвариантов:

Способствоватьорганизациисамостоятельногообучениясотрудников.
Осуществлятьобучение нарабочих местмх,используя вкачествепреподавателейи тренеровнаиболее опытныхсотрудниковкомпании.
Использоватьвозможностисобственногоучебного центра.
Прибегнутьк услугамспециализированныхтренинговыхкомпаний.
Использоватьвозможностисистемы дополнительногообразования(как отечественного,так и зарубежного).
Использоватьнесколько иливсе указанныеварианты вкомбинации.

Рассмотримболее подробнокаждый изперечисленныхвариантов.

1. САМОСТОЯТЕЛЬНОЕОБУЧЕНИЕ

Самостоятельноеобучение персоналаявляется однимиз важнейшихисточниковразвития организации.Оно представляетсобой системуи процессприобретениянеобходимыхзнаний, навыкови умений путемсамостоятельныхзанятий нарабочем местеи/или вне его.

Самостоятельноеобучение частонедооценивают.На самом жеделе оно эффективнос той точкизрения, чтообучатьсясамостоятельноможет толькочеловек организованный,усердный,требовательныйк себе, с высокимуровнем личностногопотенциалаи внутреннеймотивации,человек, осознающийзначимостьсвоего развития.Поэтому именноэтот вид обученияможет бытьчрезвычайноэффективным.Однако дляэтого необходимоналичие рядаусловий. С.В.Шекшня в своейкниге «Управлениеперсоналомсовременнойорганизации»пишет, что«самостоятельноеобучение являетсянаиболее простымвидом обучения– для него нетребуется ниинструктор,ни специальноепомещение, ниопределенноевремя…». Однако,на мой взгляд,самообучениене сможет принестиорганизациинеобходимыхрезультатов,если она небудет приниматьв этом процессеникакого участия. Роль организациив самообученииперсоналадолжна состоятьв следующем:

1). Организацияв лице службыуправленияперсоналомдолжна развиватьу персоналанавыки самостоятельногообучения, т.е.«учить учиться».Основнымиатрибутамиграмотноорганизованногообучения являютсяналичие цели,письменногоплана, выделениеприоритетов.

2). Чрезвычайноважным являетсямотивациясамообразования,связанная ссозданиемсистемы стимуловк обучению.

3). Необходимопредоставитьсвоим сотрудникамвсе условияи средства длясамообучения:

выделениеспециальныхпомещений;

обеспечениеспециализированнойучебной, справочнойи методическойлитературой,а также периодическимиизданиями,мультимедийнымикомпьютернымикурсами^⁷,выходом в интернет;

предоставлениесотрудникамвозможностипосещать семинары,конференции,симпозиумы,курсы и т.д.;

делегированиесотрудниковна различныевыставки иярмарки;

частичныеили полныекомпенсацииличных затратсотрудниковна обучение;

предоставлениеоплачиваемыхучебных отпускови т.д.

Выделяютдве системысамостоятельногопрофессиональногообучения:

1. Целикомсамостоятельная,которая требуетот человекасоответствующихорганизационныхнавыков и умений.

2. Комбинированная,для которойхарактерносочетание каксамостоятельнойработы, так ииспользованиетех и или иныхорганизационныхформ (проведениетематическихсеминаров,консультаций,обсуждений,участие в работекакого-либосовета, научногообщества ит.д.)

Интереснаклассификацияработниковпо критериюотношения ксамостоятельномуобучению,предложеннаяЕ. Комаровым[21]. Он выделяеттри типа такихработников:

Работники,более или менеепостояннозанимающиесясамообучением.Такие работники,в свою очередьделятся на двекатегории: те,кто занимаетсясамообучениемпод влияниемсистемы стимулов,используемыхна предприятии,и те, кто учитсяпо собственныммотивам.
Работники,не занимающиесясамообучением.Здесь такжевыделяются разновидности:те, кто ощутилбессмысленностьобучения; те,кто не занимаетсясамообучениемпо объективнымпричинам (нехваткавремени, отсутствиеденежных средстви т.д.) и те, ктопопросту неумеют обучатьсясамостоятельно.
Работники,фактически не занимающиесясамообучением,но умеющиепрекрасноотчитыватьсяо его результатах.

С точки зренияэффективностидля организациипервая группасотрудниковпредставляетнаибольшийинтерес, посколькуспособствуетразвитию иросту самойкомпании. Какобразно выразилсятот же Е. Комаров«человек былпринят на должность46-го размера,а вырос до 52»,подталкиваяорганизациюк развитию.

Самостоятельноеобучение имеетсвою технологию,под которойподразумеваетсяопределеннаяпоследовательность,логическаясхема, формыи методы получениязнаний, навыкови умений. Наиболеераспространеннымитехнологиямисамообученияявляются:

общение свысококласснымспециалистом,руководителемили мастеромсвоего дела(схоже с наставничеством,рассмотреннымниже);
переход надругую работу,в другое подразделение(схоже с ротацией,рассмотреннойниже);
решениеконкретнойзадачи, проблемы,имеющей практическоезначение;
плановаяротация персоналаили периодическиеперемещенияс одного рабочегоместа на другое;
ошибки, промахи,неудачи и ихучет в последующейдеятельности.

Некоторыеавторы к методамсамостоятельногообучения относяти ДИСТАНЦИОННОЕОБУЧЕНИЕ.Однако, по моемумнению, этотметод обученияявляется лишьчастичносамостоятельным,посколькусовременноепонятие дистанционногообучения предполагаетобязательноеучастие в учебномпроцессепреподавателя(тьютора), вобязанностикоторого входитгрупповое ииндивидуальноеконсультирование,рекомендациипо организациии содержаниюучебного процесса,проведениеконтроля усвоенияматериала ит.д. Что же такоедистанционноеобучение, идеякоторого сталатакой моднойв последнеевремя? Поддистанционнымобучениемпонимаетсяобучение, основанноена использованиивозможностейинформационныхтехнологийи систем мультимедиа.В частностиприменяютсятакие средства,как компьютерныеобучающиесистемы, аудиои видео, электроннаяпочта, электронныеи видео конференции,компьютерныесети, в т.ч. глобальнаясеть Интренети др.

При достаточнобольшом количествепользователей^⁸система дистанционногообучения становитсяэффективнойи позволяетпредприятиюсократитьзатраты наобучение всвязи с отсутствиемрасходов накомандировочные,транспорт,питание и проживаниеобучаемых, атакже расходов,связанных сотсутствиемперсонала нарабочих местах.Кроме того,становитсявозможнымполучение встороннихорганизациях(в т.ч. зарубежных)дополнительногопрофессиональногообразованияпо профилюдеятельностибез отрыва отработы.

В целяхпрофессиональногообучения своихсотрудниковдистанционнымиметодами организацияможет воспользоватьсяуслугами виртуальныхуниверситетовдистанционногообучения илисоздать собственнуюдистанционнуюобучающуюсистему. Насовременномэтапе в Россииболее распространеннымявляется первыйвариант, хотяи его использованиеограничено,посколькуприменениедистанционныхметодов обучениясвязано собязательнымналичиемопределенногонабора компьютерныхсредств, выделеннойлинии Интернетс высокой пропускнойспособностьюи компьютернойграмотности у сотрудников.

2. ОБУЧЕНИЕНА РАБОЧЕММЕСТЕ

Методы обучения,применяемыена рабочемместе, характеризуютсянепосредственнымвзаимодействиемс обычной работойв обычной рабочейситуации.Определяющейхарактеристикойздесь являетсято, что обучениеорганизованои проводитсяспециальнодля конкретнойорганизациии только дляее сотрудников,с учетом ихспецифики иособенностей.Кроме того, оноотличаетсясвоей практическойнаправленностьюи предоставляет,как правило,значительныевозможностидля повторенияи закреплениявновь изученного.Поэтому методыобучения нарабочем местепредпочтительныдля выработкинавыков, требуемыхдля выполнениятекущих производственныхзадач. В то жевремя такоеобучение частобывает слишкомспециальнымдля развитияпотенциаласотрудника,формированияпринципиальноновых поведенческихи профессиональныхкомпетенций,развитиякорпоративнойкультуры, посколькуне дает возможностиабстрагироватьсяот конкретнойтипичной ситуациии выйти за рамкитрадиционногоповедения.Преимуществаи недостаткиметодов обучения,применяемыхна рабочемместе представленыв таблице 2 [19].

Таблица 2.Преимуществаи недостаткиметодов обученияна рабочемместе.

Преимущества	Недостатки
Содержаниекурсов и времяих проведениямогут бытьприспособленык потребностяморганизации	Участникивстречаютсятолько с работникамисвоей организации
Участникимогут бытьотозваны простымуведомлением,в связи спроизводственнойнеобходимостьюрешить возникшиена работе проблемы	Участникимогут чащеотрыватьсяот обученияпростым уведомлением,чем в случае,если оплаченывнешние курсыс использованиембезвозвратнойформой оплаты
Могут использоватьсяреальноетехнологическоеоборудование,имеющееся ворганизации,а также процедурыи (или) методывыполненияработ	Участникимогут неохотнообсуждатьнекоторыевопросы открытои честно в средесвоих коллегили в присутствиируководителя
Может бытьэкономическивыгодным, еслиимеются достаточноеколичествоработниковс одинаковымипотребностямив обучении,необходимыесредства,преподаватели,которые смогутпровести обучениена предприятии
Переходитьот обученияна учебныхпримерах кнепосредственномувыполнениюработы легче,если учебныйматериалнепосредственносвязан с работой

3. КОРПОРАТИВНЫЕУЧЕБНЫЕ ЦЕНТРЫ

В настоящеевремя собственныекорпоративныеучебные центрыимеют наиболеекрупные компании,такие, какЦентробанк,Сбербанк, Газпром,Rank Xerox, Ericsson, Coka-Cola и др. Обучениев корпоративныхучебных центрахориентировано,как правило,только на сотрудниковорганизации,иногда – на еепартнеров(дилеров иликлиентов), илишь в редкихслучаях тудана условиях«открытогонабора» попадаютлюди со стороны^⁹.

Задача учебногоцентра организации– целенаправленноеобучение сотрудников,подстройкаих квалификациипод требованияфирмы. В некоторыхслучаях учебныецентры даютвозможностьпройти и болееразвернутуюподготовку.Но, как правило,они сосредотачиваютсвою деятельностьна техническойподготовке,обучении первичнымнавыкам работыс клиентами.Некоторыеучебные центрыпроводят вводныйкурс для новыхсотрудников,который помогаетчеловеку быстрееадаптироватьсяв организации,узнать ее историю,корпоративнуюкультуру, особенностиработы отделов,применяемуютерминологию,характеристикиоборудованияи т.д. Внутренниетренинговыецентры ориентированына наиболеетипичные,повторяющиесяучебные курсыпо таким темам,как навыкиработы с клиентами,техника продаж,базовые навыкименеджера.Программыразвития менеджмента,особенно дляменеджероввысшего звена,обычно выходятза рамки работывнутреннихцентров.

Приведунесколькопримеров организацииработы российскихкорпоративныхучебных центров.

Учебный центркомпанииEricsson проводитобучение посхеме «техник– системныйинженер - эксперт».Курс обучениядлится 25 – 35 дней.Первые двенедели посвященытеории, последующиетри – освоениюоборудования.После окончанияпервого циклаобучения сотрудникработает вкомпании кактехник. Черезгод он можетпройти следующийцикл и перейтив категориюсистемныхинженеров. Ещегод работы вкомпании – иследующий циклобучения помогаетсотрудникустать квалифицированнымспециалистом-экспертом.Учебный центрпредлагаетна выбор подготовкупо специальностям:эксперт посетям общегопользования,мобильнойтелефоннойсвязи, офиснымАТС.

Фирма «М.Видео» такжеимеет собственныйтренинг-центр,который ориентируется,прежде всего,на обучениеи адаптациюновых сотрудников.Директортренинг-центраА. Баранов такрассказываето работе своегоподразделения:«Наш товар –бытовая техника,радио- и видеоаппаратура– требует отпродавца высокогоуровня владениятехническойинформацией,поэтому обучениеобязательновключает подробныйразбор необходимыххарактеристиктовара. Претендующиена должностьпродавца занимаютсяв таком режиме:первую половинудня они учатся,во второй половине– работают вторговом зале,применяя полученныезнания на практике.Полный курсобучения рассчитанна две недели.Одна неделя– по технологиипродаж, другая– по товару»[3].

Компания“Хоббит”,один из лидеровРоссии попроизводствусветопрозрачныхконструкцийиз ПВХ, до учреждениясобственногоучебного центраготовила своихсотрудниковза рубежом: вГермании иБельгии и, крометого, принималаучастие в открытыхсеминарах,организовывалатренинги дляменеджеровсбыта, административногокорпуса. В первыенесколькомесяцев послеоткрытия учебныйцентр занималсяв основномподготовкойработниковпроизводства,в дальнейшемобучающимипрограммамибыли охваченывсе три основныхнаправленияработы в компании:производство,монтаж и сбыт.В учебном центрепрограммыпрофессиональногообучения проводятсярегулярно: нереже одногораза в четыремесяца. В настоящеевремя специалистыпредприятиясами ведут рядобучающихпрограмм, вчастности,связанных сизучениемхарактеристикпродуктов,маркетингоми продажами.«Мы не толькоприглашаемвнешних тренерови преподавателейиз ведущихВУЗов Москвы,но и начинаемпроводитьтренингисамостоятельно.Мы считаем, чторабота нашихвнутреннихтренеров способствуетразвитиюорганизационнойкультуры, внедрениюустановленныхнами стандартов»,- рассказываето своей работеменеджер поперсоналукомпании Ю.Петров[34].

До августовскогокризиса 1998 годакорпоративныйинститут банкаМЕНАТЕПобучал слушателейпо специальностям:«Финансы икредит», «Банковскоедело», «Финансовыйменеджмент».Занятия проводилисьна протяжениигода триждыв неделю по 4часа послерабочего дняи полный деньв субботу. Стоимостьобучения составлялаоколо $2 000, но длясотрудниковбанка, а такжехолдинга «Роспром»и компании ЮКОСобучение былобесплатным.

В практикеведущих международныхкомпаний получилираспространениецентры подготовкименеджеров,работающиекак своего родабизнес-школыи получившиеназваниекорпоративныхколледжей,институтовили университетов,например DisneyUniversity,FederalExpressLeadershipInstitute,учебный центрCrotonvilleв компанииGeneralElectric,школа бизнесафирмы AT&T,университетMotorollaи др.

В настоящеевремя вопросо собственномучебном центредля многихроссийскихпредприятийявляется оченьактуальными спорным. Например,«Газпром»построил собственныйучебный центр,однако, он оказалсянедогруженным,а его работанедостаточноэффективной.Поэтому каждаяорганизация,решая подобнуюпроблему, должна,прежде всего,исходить изсвоих потребностейи возможностей,тщательнооцениватьпреимуществаи недостаткикаждого вариантаприменительнок своей специфике.Как и в любомслучае, когдапредприятиюнеобходимопринять решениетипа «производитьили закупатьна стороне»,решающим факторомявляется анализпреимуществи издержек(cost-benefitsanalysis).Необходимопонимать, чтоорганизацияобучения своимисилами достаточнодорогостояща,требует привлечениявысококвалифицированныхспециалистов.Кроме того, привсей широтедиапазонавнутреннихтренинговыхкурсов в негообычно не попадаетобучение вобласти стратегическогопланирования,руководствапроектами,управленияорганизационнымиизменениямии другие областиуправленияповышенногоуровня. Ещеодним моментом,который нужноучитывать припринятии решенияоб организациисобственногоучебного центра,являетсянеобходимостьполучениялицензии. Лицензиявыдаетсягосударственныморганом управленияобразованиемна основаниизаключенияэкспертнойкомиссии поправилам ст.33 Закона РФ «Обобразовании»(см. Приложении2) и другихнормативно-правовыхактов. Тольков этом случаеорганизацияможет выдатьобученномусотрудникудокумент опрофессиональнойподготовке.В то же времянеоспоримымпреимуществомкорпоративныхучебных центровявляется ихпрактическая,прикладнаянаправленность:они могут предлагатьпрограммыобучения, максимальноотвечающиепотребностями спецификеорганизации.

4. ТРЕНИНГОВЫЕКОМПАНИИ

В последниенесколько летв России (главнымобразом, в Москвеи Санкт-Петербурге)быстрыми темпамиразвиваетсярынок тренинговыхкомпаний,предлагающихуслуги по организациии проведениюкорпоративногообучения. Внастоящее времяв нашей странефункционируетоколо 150 тренинговыхкомпаний, примерно80 из них - в столице.Список и краткаяхарактеристиканаиболее успешныхиз них представленыв Приложении3 [46].

К выборукомпании, котораябудет организовыватьи проводитьобучение сотрудниковфирмы следуетподойти оченьсерьезно, посколькуот качестваее работы напрямуюзависит эффективностьобучения. Вэтом отношенииспециалисты-практикирекомендуютубедиться, чтофирма, помимонепосредственнообучения,предоставляетследующиеуслуги:

экспресс-диагностикакачества управления,качества организациибизнес-процессовна предприятии;

оценкаэффективностиработы персоналадо обучения;

представлениерезультатовдвух предыдущихмероприятийруководствукомпании в видеотчета, аналитическогопродукта, санализом выявленныхуправленческихошибок и рекомендациямпо возможнымпутям их устранения;

адаптациясуществующихпрограмм илиразработкановых программобучения "подклиента" сучетом выявленныхпотребностейв обучении;

согласованиепрограммы сруководствомкомпании;

представлениеписьменногоотчета руководствукомпании порезультатамтренинга сперечнем знанийи навыков, полученныхво время обучения;

послетренинговоесопровождение;

рекомендациипо введениюэффективнойсистемы контроляза применениемполученныхна тренингезнаний по схеме"знания-навык".

Кроме того, привыборе тренинговойкомпании необходимообращать вниманиена следующиефакторы:

Опытработы тренинговойкомпании нарынке. Качествоопыта складываетсяиз двух показателей:личный опыттренера и опытработы компаниив целом каккоманды единомышленников,разрабатывающейтренинговыепрограммы.
Количествои репертуарпрограмм, которыепредлагаеттренинговаякомпания. Приэтом важнополучитьинформацию,какие уникальныетренинговыепрограммыбыли разработаныв данной компании,а также какона отрабатываеттрадиционныепрограммыобучения (например,тренинги продаж).

Ю.Петров, менеджерпо персоналуПромышленнойгруппы ''Хоббит''советует состорожностьюотноситьсяк заявлениямтренинговыхкомпаний типа:“Наша компанияспособна решитьлюбую проблему”»и считает, что«тренинговаякомпания недолжна предлагатьготовых решений.Эти решениядолжны статьрезультатомсовместноготворчестватренера и группы»[34].

ИСПОЛЬЗОВАНИЕСИСТЕМЫ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГООБРАЗОВАНИЯ

Одним изуровней российскойсистемы дополнительногообразования^¹⁰ являютсядолгосрочные(свыше 1000 часов)программыобучения, ккоторым относятсяразличные магистерскиепрограммы,программывторого высшегообразованияи программыМВА. Последниев последнеевремя привлекаютнаибольшийинтерес многихкомпаний. ПрограммыМВА (MasterofBusinessAdministration– Мастер ДеловогоАдминистрирования)предоставляетвозможностьлюдям, имеющимвысшее образование,получить углубленныезнания в областиделовогоадминистрирования.Их цель - обеспечитьтеоретическуюи практическуюподготовкув области менеджментаи подготовитьруководителейвысшего звена.

Диплом МВАможно получитьв более чем1250 различныхучебных заведенийво многих странахмира, в т. ч. и вРоссии. Первыепрограммы MBAпоявилисьв нашей странеоколо десятилет назад. Стех пор количествобизнес-школрастет - тольков Москве сейчасоколо тридцатипрограмм MBA(Перечень наиболееизвестных изних приведенв Приложении4 [38].

Для поступленияв зарубежнуюбизнес-школу,как правило,требуется сдатьтесты TOEFL,GMAT(обучение проводитсяна английскомязыке), пройтиинтервью, написатьэссе на предложенныетемы и предоставитьрекомендациис места работы.Кроме того,существуютограниченияпо возрастуи обязательноетребованиеопыта работы^¹¹.Процесс поступленияв российскиебизнес-школыменее стандартизирован,каждая школавыдвигает свойнабор требований.Обычно дляпоступлениянеобходимоиметь высшееобразование,опыт работыи пройти собеседованиеи тестированиепо экономикеи английскомуязыку.

Содержаниепрограмм вразличныхбизнес-школахможет отличаться:особенно сильноварьируетсясоотношениетеоретическойи практическойчасти программы.Почти все программыпредлагаютв начале обученияодин и тот женабор обязательныхкурсов, включающийфинансы, количественныйанализ, бухгалтерскийучет, маркетинг,экономику,психологию,информационныетехнологиии пр. На второмэтапе студентыобычно могутвыбирать изпредложенногонабора предметовте курсы, которыенаиболее приближенык их профессиональнойдеятельности.Как правило,несколькомесяцев отводитсяна прохождениепрактики нафирмах и подготовкупроекта, котораяосуществляетсягруппами из4 – 5 человек. Крометого, большинствопрограмм MBAпредлагаеттакже наборнеакадемическихпредметов,направленныхна развитиеличности слушателей,таких каккоммуникационныеумения, навыкипроведенияпрезентации,межличностныеотношения иуправлениекарьерой.

Продолжительностьпрограмм МВАтакже неодинаковав различныхшколах: обычноэто 12 –18 месяцевнепрерывногообучения. Крометого, предлагаютсякак дневная,так и вечерняяи заочная формыобучения.

В настоящеевремя многиекрупнейшиероссийскиекомпании отправляютсвоих ведущихсотрудниковна обучениепо программамМВА. Так, например,компания«Северсталь»,входящая вдвадцаткукрупнейшихпроизводителейстали в мире,осуществляетмасштабнуюпрограммуподготовкитоп-менеджерови топ-резерва.В настоящеевремя 9 менеджеровкомпании учатсяв университете«Нортумбия»в Ньюкасле(Великобритания),с которым у«Северстали»заключен договор.В будущем планируетсяежегодно направлятьна учебу попрограммамМВА очно и заочно40 руководителейи специалистов.

Однако, службеуправленияперсоналомпри выборе формобучения, следуетучитывать, чтопрограмма МВА,как и другиеметоды, не лишенанедостатков.Прежде всего,нужно помнить,что российскийстандарт МВАпоявился лишьгод назад. Крометого, и здесьсуществуетпроблема разрывамежду знаниями,полученнымив ходе обучения,и реальнымипотребностямикомпаний^¹²,что усугубляетсяеще и тем, чтомногие программыпостроены на зарубежномучебном материале.К тому же вбольшинствеотечественныхшкол бизнесаобщая теоретическаябаза построенанеудовлетворительно:нет четкойлогики в порядкеизучения предметов,иногда курсыдублируют другдруга, в большинствеслучаев программапроизвольнособираетсяиз модулей поусмотрениюсамого слушателяи т.д. Еще однойпроблемойотечественныхшкол бизнесаявляется организацияпрактики длянаписания дляразработкипроекта. Оченьтрудно найтидостаточноеколичествокомпаний, готовыхпринять «чужого»специалистаи позволитьему детальноизучить своюдеятельность.Ну и, само собой,обучение персоналапо программеМВА сопряженодля компаниисо значительнымифинансовымирасходами: вРоссии ценаподобногообучения колеблетсяот $2 000 до 12 000, в Европе- $15 000 –20 000, в США - от$40 000 и более.

2.4. Выбор методовобучения

На эффективностьпрофессиональногообучения взначительнойстепени влияетвыбранный методобучения. Специалистыв данной областидавно пришлик мнению, чтоне существуетодного универсальногометода обучения– каждый из нихимеет своидостоинстваи недостатки.Их выбор зависитот ряда факторов:

цели и задачиобучения;
срочностьобучения;
финансовыевозможностипредприятия;
наличиеинструкторов,материалов,помещений;
состав участниковобучения (ихквалификация,мотивация,уровень подготовки);
квалификацияи компетенцияпреподавателейи др.

При выбореметодов обучениянеобходимотакже учитывать,что обучаемыесохраняют впамяти [31]:

10%того, что читали;

20%того, что слышали;

30%,того, что видели;

50%того, что слышалии видели;

70%того, что слышали,видели и обсуждали;

80%того, что говорилисами;

90%того, что делалисами.

Учитываявсе вышеперечисленныефакторы, сотрудникислужбы управленияперсоналомили специализированнаяорганизация,к помощи которойможет обратитьсяпредприятие,желающее осуществитьобучение, должныразработатьпрограммуобучения, оптимальнуюдля определеннойкатегориисотрудникови отвечающуюстратегииданной компании.Чаще всеготакие программыпредставляютсобой сочетаниенесколькихметодов.

Существуетогромное количествометодов развитияпрофессиональныхзнаний и навыков.Все их условноможно разделитьна три группы:

методы обучения,применяемыена рабочемместе;
методы обучения,применяемыевне рабочегоместа;
методы, которыев равной степениподходят длякаждого издвух первыхвариантов.

Рассмотримосновные методыобучения первыхдвух групп.

Методыобучения, применяемыена рабочемместе.

Инструктаж

Инструктажпредставляетсобой разъяснениеи демонстрациюприемов работынепосредственнона рабочемместе и можетпроводитьсякак сотрудником,давно выполняющимданные функции(коллегойобучаемого),так и специальноподготовленныминструктором.Как правило,данный методобучения используетсяпри приеме наработу новогосотрудникаили введениисотрудникав новую должность.При этом емурассказываюти (или) показывают,что он будетделать на своемрабочем месте.Зачастую такоеобучение дажене носит характерформального,а представляетсобой беседу,рассказ обособенностях практическойработы сотрудника,отдела и организациив целом.

Инструктаж,как правило,ограничен вовремени, ориентированна выполнениеконкретныхопераций ипроцедур, входящихв круг профессиональныхобязанностейобучаемого,является недорогими эффективнымсредствомразвития простыхтехническихнавыков ручноготруда. Поэтомуон очень широкоиспользуетсяна всех уровняхсовременныхорганизаций.Ярким примеромтому можетслужить организацияобучения вновьпринятых сотрудниковсети ресторанов«Макдональдс»,где каждыйновичок получаетинструктажот более опытногоколлеги о том,как встречатьпосетителей,пользоватьсякассовым аппаратом,упаковыватьзаказ и т.д. Однако,очевидно, чтообласть примененияметода инструктажадостаточноограничена:его недостаточнодля обученияспецифическимзнаниям, дляподготовкируководителейи т.д.

Наставничество(ученичество,коучинг^¹³)

Наставничествокак метод обученияизвестен сдревних времен:работая рядомс мастером-ремесленником,молодые рабочие(подмастерья)изучали профессию.Позже данныйметод получилширокое распространениев сферах, гдепрактическийопыт играетисключительнуюроль в подготовкеспециалистов– медицине,виноделии,управлении.В бизнес-терминологиитермин коучингпоявился тольков начале 90-х годовблагодаря сэруДжону Уитмору,английскомубизнесменуи консультанту.Согласно егоположениям,коучинг служитдля раскрытияпотенциалаличности сцелью максимизациипроизводительностии эффективностидеятельностии представляетсобой непрерывныйпроцесс общения«наставника»и «ученика»,который способствуетпрофессиональномустановлениюсотрудникаи успешнойдеятельностикомпании.

На первомэтапе коучинга,как и любогодругого методаобучения, необходиморешить, какиеименно аспектырабочего поведениясотрудникаподлежат развитиюв данном случае.С этой цельюиспользуютспециализированнуюпроцедуру,называемую«построениеПрофиля успеха»,смысл которойзаключаетсяв выделениикомпетенций,необходимыхдля успешногорешения задач,стоящих передданным сотрудникоми всей организациейв целом. Следующийэтап – комплексноепсихологическоеоцениваниесотрудника,позволяющеесопоставитьего реальныйбизнес-психологическийпортрет с Профилемуспеха, и выделениенаиболее значимыхи одновременнонаименее развитыхкомпетенций.Чрезвычайноважным в коучингеявляется признаниесо стороныобучаемогоцелесообразностии реальнойвозможностисамоизменения.В процессекоучинганаставник-консультант(как правило,опытный коллега,начальник илиспециалисттренинговойкомпании) постоянноследит за развитиемсотрудника,оказывает емупомощь советами,подсказками,обсуждаетвозникающиепроблемы идостижения,направляет,поддерживаети т. д.

Данный методимеет множествопреимуществмотивационногохарактера: онпозволяетснизить вероятностьвнутрислужебныхконфликтов,уменьшаетнапряжениемежду людьми,создает атмосферудоверия, способствуетформированиюблагоприятногосоциально-психологическогоклимата в коллективеи препятствуеттекучестикадров. Использованиенаставничестваограничиваетто обстоятельство,что данныйметод требуетособой подготовкии склада характераот наставника(терпение), которымпрактическиневозможностать по распоряжениюсверху. Крометого, коучинготнимает унаставникамного времени,отвлекая отосновной работы.

Ротация

Ротацияпредставляетсобой разновидностьсамостоятельногообучения, прикотором сотрудниквременно (обычнона срок от несколькихдней до несколькихмесяцев) перемещаетсяна другую должностьс целью приобретенияновых навыков.Например, внемецкоймашиностроительнойкомпании поступающиена работу молодыелюди в течениепервого годаосваивают всевиды производственныхопераций, выполняемыхв их цехе, каждыймесяц переходяот одного рабочегоместа к другому.Такой методпозволяетобеспечитьполную взаимозаменяемостьработниковцеха и избежатькризисныхситуаций вслучае болезни,увольнений,внезапногоувеличенияобъема работи т.д.

Кроме того,крупные международныекорпорации,например SUNMicrosystems, практикуютротацию сотрудниковиз разных стран,основная целькоторых –установлениеперсональногосотрудничестваи преодолениебарьеров вобщении. Те,кто их преодолел,успешно работаютво временныхинтернациональныхгруппах, создаваемыхпод конкретныйпроект, зачастуюв таких группахучаствуютсотрудники5 – 10 стран.

К достоинствамротации какметода обученияможно отнестиследующие:

необходимапредприятиям,требующим отработниковполивалентнойквалификации,т.е. владениянесколькимипрофессиями;

помимочисто обучающегоэффекта, оказываетположительноевоздействиена мотивацию;

помогаетсотруднику«найти себя»в организации;

помогаетпреодолеватьстресс, вызываемыйоднообразнымипроизводственнымифункциями;

ускоряетпродвижениевысококвалифицированныхспециалистов;

расширяеткругозор исоциальныеконтакты нарабочем месте;

инициируетновые идеи,подходы к решениямпроблем.

Вместе с темротация обладаетодним серьезнымнедостатком– высокие издержки,связанные спотерей производительностипри перемещенииработника содной должностина другую. Поэтомуданный методобучения вроссийскойпрактике широкогораспространенияне получил.

Помимо основныхметодов обучения,применяемыхна рабочемместе, известныи такие методы,как:

Делегирование– передачасотрудникамчетко очерченнойобласти задачс полномочиямипринятия решенияпо оговоренномукругу вопросов.При этом менеджеробучает подчиненныхв ходе выполненияработы.

Метод усложняющихсязаданий- специальнаяпрограммарабочих действий,выстроеннаяпо степени ихважности, расширенияобъема заданияи повышениясложности.Заключительнаяступень –самостоятельноевыполнениезадания.

Использованиеучебных методик,инструкций,пособий- например: какработать сконкретноймашиной, станком,оборудованиеми т.п.

Методыобучения, применяемыевне рабочегоместа.

Сильные ислабые стороныметодов обучения,применяемыхвне рабочегоместа представленыв таблице 3.

Таблица 3.Преимуществаи недостаткиметодов обучениявне рабочегоместа.

Преимущества	Недостатки
Участникимогут обмениватьсяинформацией,делитьсяпроблемамии опытом ихрешения сработникамидругих организаций	Может несоответствоватьпотребностямконкретнойорганизации
Может использоватьсядорогостоящееучебное оборудование,которое, возможно,недоступнов стенах организации	Доступностьи частота могутбыть установленывнешней организацией
Участникине могут бытьотозваны простымуведомлениемо том, что имнеобходиморешить возникшиена работе проблемы	Если участникибыли отозваныс курсов, оплатаможет бытьне возвращена,а эффективностьобучения снизится
Может бытьболее экономическивыгодным, еслиорганизацияимеет небольшоеколичествоработниковс одинаковымипотребностямив обучении	Могут возникнутьпроблемы припереходе отобучения (напримере учебныхситуаций) кнепосредственномувыполнениюреальной работы.

Таблица 3(продолжение).

Квалифицированныйобучающийперсонал можетбыть доступентолько внестен организации
В сравнительнобезопаснойнейтральнойобстановкеучастникимогут болееохотно обсуждатьопределенныйкруг вопросов

ЛЕКЦИИ

Лекция являетсятрадиционным,одним из самыхдревних и внастоящее времяочень распространеннымметодом обучения.Лекция представляетсобой монолог(выступление,рассказ) преподавателяпри ограниченнойдоле обсуждения.

Преимуществалекций:

являетсянепревзойденнымсредствомизложениябольшого объематеоретическогоматериала вкороткий срок;
позволяетосветить иразвить множествотеорий, концепций,подходов иидей в течениеодного занятия,сделать необходимыеакценты;
чрезвычайноэффективнас экономическойточки зрения,поскольку одинпреподавательможет работатьодновременнос десяткамиучеников.

Недостаткилекций:

роль обучающихсяограничиваетсявосприятиеми самостоятельнымосмыслениемматериала, сих стороныотсутствуютпрактическиедействия;
не способствуетотработкепрактическихнавыков и умений,формированиюнового типаповедения,отношений;
зачастуюоторвана отреальных проблемконкретногопредприятияи его сотрудников;
отсутствиеобратной связи;
трудноконтролироватьстепень усвояемостиматериала икорректироватьобучение;
для эффективностилекций требуетсявысокий уровеньлекторскогоискусства;
часто бываетскучной, быстрозабывается,поэтому требуетповышеннойвнешней и внутреннеймотивации.

Последниедва недостаткаиллюстрируетследующийзабавный пример[20]. Преподаватель,которому приходилосьмного рассказывать,решил облегчитьсвою работу:записал своюлекцию на магнитофон,принес его ваудиторию,включил и вышел.Через полчасаон заглянулв аудиториюи с удивлениемобнаружил, чтослушателиусердно записывают.На следующийдень лекторс самого началазанятия включилмагнитофони ушел. Вернувшись,он увидел, чтоаудиторияпуста, а вокругмагнитофонаплотным кольцомрасставленыдиктофоны…

В современнойпрактике тренинговиспользуютсят.н. «мини-лекции»,представляющиесобой краткийрассказ, изложениесведений,информационноевведение втему. Иногдамонолога простоне избежать:например, присообщенияхо свойствахнового продукта,ситуации нарынке, измененияхв компании ит.д. Если задачаобучения –освоение навыковили изменениеотношений (ане получениебольшого количестватеоретическихзнаний) лекциясводится крассказу на10 –15 минут.

Для повышенияэффективностилекций специалистыиспользуютследующиесредства:

четкоеи ясное дляслушателейструктурированиезанятия ирациональноедозированиематериала вкаждом из разделов;

образнаяречь с примерамии сравнениями;

использованиенаглядныхпособий, схем,таблиц, моделей,графиков;

применениериторическихи уточняющихпониманиематериалавопросов;

простой,доступный язык;

обращениек таким техническимсредствамобучения, какслайды, видеои аудио записи(Влияние использованияразличныхтехническихсредств наэффективностьобучения представленов приложении5 [37]).

ДЕЛОВЫЕИГРЫ

Деловыеигры представляютсобой методобучения, наиболееблизкий к реальнойпрофессиональнойдеятельностиобучающегося- в ходе игрыучастникипроигрываютповедениесотрудниковсмоделированнойкомпании. Деловыеигры позволяютрешать следующиезадачи:

определитьиндивидуальныеи коллективныеспособностии профессиональнуюподготовкуобучающихся;
повыситьинтерес участниковк обучению;
нагляднопредставитьреальную ситуациюна предприятии,определитьвозможныестратегииуправленияим и получитьрезультатпринятых решений;
приобрестинавыки принятиярешений, разрешенияконфликтови т.д. в условиях,максимальноприближенныхк реальнойпрактическойдеятельности;
активизироватьтворческийпотенциалчеловека, сделать обучениеинтенсивными более результативным.

Деловые игрыявляются оченьэффективнымметодом профессиональногообучения сточки зрениявыработкипрактических,управленческих(составлениепланов, проведениесовещаний,переговоров,принятиеуправленческихрешений и т.п.)и поведенческихнавыков (удовлетворениепотребностейклиентов,ориентированностина качество,сотрудничество).Это не простоспособ оживленияобучения, играпредставляетсобой сочетаниевовлеченности,физическойактивностис моделированием,проживаниемопыта, анализрабочих ситуаций,свободный отпривычныхшаблонов, освоениепрофессионально-ролевыхнорм и ориентиров,свободу отстраха за последствияошибок.

Однако игрыне лишенынедостатков:

менее эффективныдля усвоениятеоретическихзнаний и овладенияновыми профессиями;
дорогостоящи;
требуютспециальныхнавыков;
требуютдовольно многовремени наорганизациюи проведение;
требуютучастия специальноподготовленныхинструкторов.

Деловые игрыочень многообразны,их можно систематизироватьпо несколькимпризнакам. Дляцелей даннойработы мы рассмотримтипы игр, выделяемыепо способуработы участников.

Ролевыеигры

Ролевая играоснована наразыгрыванииусловной роли.Исполнениероли дает участникамвозможность:

исследоватьсвое «естественное»,привычноеповедение;
выйти зарамки привычныхповеденческихшаблонов;
освоитьдействия,необходимыена рабочемместе.

В ролевойигре задаютсясюжетная завязкаи роли (обычноэто: менеджер,сотрудник,клиент, секретарьи т.д.), которые,как правило,приближенык реальностиконкретнойкомпании иберутся изнепосредственногорабочего окружения.При этом четкиеправила неоговариваются,т.к. подразумевается,что каждыйучастник будетдействовать,исходя из своейроли. Кроменепосредственныхучастников,в игре могутприсутствоватьнаблюдатели,которые молчаследят за развитиемсобытий и вступаютв действие ужев ходе анализаигры. Значительноповышаетэффективностьигры использованиевидеосъемки.

Примерыролевых игр:линейные менеджерыв парах разыгрываюттипичные диалоги«менеджер -подчиненный»или «сотрудник– трудный клиент»,отрабатываянавыки эффективногоуправленияили телефонногообщения.

Ролевая играпозволяетувидеть изафиксироватьне только образдействий, нои отношениек тому, как ондействует: поокончании игрыучастникиделятся впечатлениямиот увиденногои услышанного.Анализ ролевойигры позволяетпересмотретьпривычныестереотипысобственныхдействий, задуматьсяоб их целесообразности.Кроме того,ролевая играс отработкойдействий даетвозможностьзакрепитьжелаемые навыки.

Моделирующиеигры

Нередкоролевые игрыне приносятжелаемогорезультата,посколькусуществуетопасность того,что участникибудут воспроизводитьпривычныедействия, дажеесли они неэффективны.Целью же игрыявляется устранениепривычныхстереотиповповедения.Поэтому довольночасто используютсямоделирующиеигры, которыеоснованы назамене реальностиобобщеннойи иногда чрезвычайноотстраненноймоделью. Такдостаточнораспространеннымимоделирующимииграми являютсяигры, моделирующиепринятие решенийв условныхситуацияхкораблекрушения,необитаемогоострова, Арктики,пустыни и т.д.Кроме того,условностьмодели позволяетотдалитьсяот рабочейреальности,не испытыватьдавленияпроизводственныхпроблем. В тоже время заложеннаяв модели структурадействий позволяетэффективноотрабатыватьнеобходимыенавыки.

Пример подобнойигры - «Необитаемыйостров», гдемоделируетсяпроцесс выработкигрупповогорешения в критическихусловиях. Участникампредлагаетсяперечень действий,которые необходиморанжироватьпо степениважности длявыживания. Заограниченноевремя группадолжна прийтик единому решению.

Имитационныеигры

Считается,что первойобластью, гдебыли примененыимитационноемоделирование– военное искусство.В нашей странепервая имитационнаяделовая игра«Организационно-производственныеиспытания»была созданав 1932 г. по заказуи при поддержкештаба Ленинградскоговоенного округа.В игре отрабатывалсяперевод предприятийна военныйрежим работы.

В центреимитационнойигры – структурафункциональныхсвязей в организации.Игры-имитации:

дают живоеизображениеосновных чертрабочей реальности;
воспроизводятреальные деловыеситуации;
позволяютотрабатыватьфункциональныевзаимодействия;
ставят участниковв обстоятельства,требующиеоперативныхрешений.

В отличиеот ролевой игрыимитация непредполагаетпогруженияв роль, человеческиевзаимодействияздесь скорееосмысляются,чем проживаются.Так к числутипичных игртакого типаотносятся игры,имитирующиеработу компании,отдела, проектнойгруппы и т.д.

Имитационныеигры могутпроводитьсяс использованиемкомпьютераи без него.

Первая компьютернаяигра-имитациябыла выпущенаАмериканскойассоциациейменеджментав 1957 г. Она предусматривалауправлениеусловной организациейMoseCompany– играющиеполучали наэкране описаниеигровых ситуацийи после обсуждениядолжны быливыбрать одиниз несколькихвариантоврешений. Всовременныхразработкахигр по развитиюуправленческихнавыков каждыйвыбор участниковвызывает определенныйповорот сюжета,реакцию персонажей,роли которыхисполняютпрофессиональныеактеры. Послекаждого игровогоквартала участникиполучают текстовыекомментариисвоих действий,на основе чегопроисходитанализ и оценкадействий(проблематизация),уточнение илисмена тактикии использованиеновых управленческихдействий вновом квартале.Тренер во времяпроведенияигры анализируетне только самипринимаемыерешения, но испособ их групповогопринятия.

Пример имитационнойигры: игра theCompleteProjectManager(«Руководительпроекта»)^¹⁴,сюжет котороймоделируетразработкуи реализациюпроекта вкорпоративнойсреде. Играпостроена навзаимодействиируководителяпроекта с командойпроекта, высшимруководством,финансовымотделом компании,заказчиком.Участникигруппируютсяв команды, каждаяиз которыхмоделируетработу руководителяпроекта, совместнопринимая решенияпо ходу поворотовсюжета.

Одна из наиболеепопулярныхв мире имитационныхигр безиспользованиякомпьютера - LookingGlass,в основу сюжетакоторой легларабота крупноймеждународнойкомпании попроизводствустекла. В ходеигры участники(21 человек) исполняютроли высшихруководителейорганизации.В качественачальнойинформацииони получаютописание работыкомпании и еегодовой отчетс основнымипоказателямидеятельности,затем участникирасходятсяпо комнатам-«офисам»,каждый занимаетсвой рабочийстол с телефоном,соединеннымс телефонамиостальныхучастников,и корзиной дляслужебныхзаписок. В такихусловиях каждыйучастниксамостоятельновыбирает свойобраз действий.После окончанияигры участникисобираютсяна общее собрание,им объявляютфинал сюжета,сообщают финансовыепоказатели,следующие изпринятых решений.Заключительныйдень игры посвященобратной связи:участникиполучают данныепсихологическоготестирования,характеристикисвоего образадействий в ходеигры, высказываниявсех игровыхколлег. Обратнаясвязь даетобширный материалдля самоанализаи самооценки,позволяетувидеть своисильные и слабыестороны, наметитьобласти профессиональногоразвития.

ПРАКТИЧЕСКИЕСИТУАЦИИ (КЕЙСЫ)

Метод изученияпрактическихситуаций былразработанв 80-ые годы вГарварде исейчас широкоприменяетсяпри профессиональномобучении вразличныхдисциплинах.Данный методпредставляетсобой «глубокоеи детальноеисследованиереальной илиимитированнойситуации, котороевыполняется,чтобы выявитьее частные илиобщие характерныесвойства»^¹⁵.На начальномэтапе обученияучастникиобъединяютсяв группы и знакомятсяс ситуацией,которая можетбыть представленав следующихвариантах:

классическийразвернутыйвариант;
сокращенныйвариант;
видеоматериал;
случай изжизни;
случай,предложенныйучастником;
случай,представленныйв виде диалога;
анализ решения,уже принятогов конкретнойситуации.

При этомважно, чтобысама ситуацияотвечала рядутребований:

реалистичностьпроблемы (воснове – реальнаяпроблема, основаннаяна практикеодной или несколькихреальных фирм);
учебныйхарактер (ситуацияпредполагаетприменениеотрабатываемыхнавыков, изучаемыхмоделей);
наличиесюжета, интриги.

После изученияфактов происходитобсуждение,дискуссия вгруппах и выработкагрупповогорешения, а такжеего анализ иоценка.

Преимуществаметода практическихситуаций:

позволяетучастникам познакомитьсяс опытом другихорганизаций;
способствуетразвитиюпрактическихнавыков принятиягрупповыхрешений, эффективногообсуждения,разработкистратегий итактики;
конкретизируетизученныетеоретическиеподходы и моделиуправленческихдействий.

Недостаткиметода практическихситуаций:

на изучениеситуации иобсуждениеуходит достаточномного времени;
со стороныучастниковможет возникнутьсопротивление,поскольку втрадиционномобучении обычноне побуждаютдумать самостоятельно;
в ходе обсужденияучастникимогут отклонитьсяот основнойтемы, решаякакой-либовопрос, неработающийна принятиеосновногорешения;
требует отобучающихсяопределенногоуровня профессионализмаи теоретическихзнаний, которыедолжны бытьразвиты с помощьюдругих методовобучения.

ИНТЕРАКТИВНОЕОБУЧЕНИЕ

В настоящеевремя интерактивноеобучение начинаетшироко использоватьсяв практикебизнес-обучениякак альтернативатрадиционнымметодам обучения.Интерактивнымобучениемназываетсяосвоениеучеником опыта,основанноена взаимодействии.В данном случаепреподавательне дает готовыхзнаний, он побуждаетучастниковк самостоятельномупоиску. И в этомотношениеменяется егороль по сравнениюс традиционнымобучением:активностьпреподавателяуступает местоактивностиобучаемых, егозадача – создатьусловия дляих инициативы.Активностьучастниковможет быть трехвидов:

Физическая:участникименяют рабочееместо, пересаживаются,говорят, пишут,слушают, делаютрисунки и т.д.
Социальная:участникизадают вопросы,сами отвечаютна вопросы,обмениваютсямнениями, обсуждают,дискутируюти т.д.
Познавательная:участникивносят дополненияи поправки визложениепреподавателя,выступают какодин из источниковпрофессиональногоопыта, саминаходят решениепроблемы.

В интерактивномобучении присутствуюти взаимосвязанывсе вышеперечисленныевиды активности.

Рассмотримпример примененияинтреактивногометода обучения.В ходе тренингадля менеджеровпо работе склиентами,ведущий даетзадание индивидуальноподготовитьответы на следующиевопросы: «Ктоявляется Вашимиклиентами?»,«В чем источникиудовлетворенностикаждого типаклиентов?»,«Что можетповыситьудовлетворенностьВаших клиентов?».Затем ответыобсуждаютсяв малых группах,которые готовятгрупповыепрезентации.В результатек концу занятийучастникивырабатываютподробныйперечень действий,на основе котороговпоследствиисоставляетсяплан измененийв системеобслуживанияклиентов компании.

ВИДЕООБУЧЕНИЕ

Под термином«видеообучение»понимаетсяобучение, основанноена использованиивидеозаписи.В практикевстречаетсядва основныхспособа осуществленияданного метода:показ готовыхвидеоматериалов(видеопросмотр)и использованиезаписи по ходувыполнениязаданий, еепросмотр ианализ (видеообратнаясвязь).

Видеопросмотр.

Просмотручебных фильмовможет выполнятьследующиезадачи:

Информирование,т.е. компактноеизложениебольшого объемаинформации,например, освойствахнового продукта,об историикомпании ит.д. Такой просмотрможет заменитьлекцию, демонстрациюслайдов, выступленияприглашенныхэкспертов,экскурсии,посещениецехов и лабораторий.К достоинстваминформационноговидеопросмотраотносят наглядность,информационнуюемкость, насыщенность.Однако длительныйпоказ можетвызвать у слушателейбыстрое утомление.Поэтому рекомендуетсяразбиватьпросмотр начасти, а промежуткимежду нимипосвятитьобсуждению,ответам навопросы, пояснениями т.д.
Видеопросмотрможет использоватьсяи для постановкипроблемы,а поиск правильныхрешений проводитьсябез видеоматериалов,например, вгрупповойдискуссии.
Развитиеумений и навыковосуществляетсячерез просмотрзаранее подготовленныхвидеозаписей.Данный методможет являтьсявариантомметода конкретныхситуаций ицелесообразенв случаях, когдакейс представляетсобой динамичные,живые сцены,которые описыватьсловами невозможнои бессмысленно.Кроме того,учебные фильмымогут представлятьсобой совокупностьсюжетов, в которыхдемонстрируютсявозможныеварианты поведенияв различныхситуациях. Приэтом в начале,в процессе ив конце просмотрапроисходитобсуждениеи анализ сюжетов,выявлениенеэффективныхдействий, ихпричин и методовустранения.Стоит отметить,что подобныеучебные фильмыв России покаотсутствуют,поэтому некоторыетренинговыекомпании используютпереводныезападныевидеофильмы.

Видеообратнаясвязь

В ходе обученияс использованиемданного методаматериаломдля просмотраи анализа становитсявидеозаписьдействий самихучастников,что помогаетим перейти отнепосредственнопрожитого опытак его осмыслению,анализу, рефлексии,пересмотру.

2.4. Учет особенностейобучения взрослых

Профессиональноеобучение персонала– обучениевзрослых. Междутем, его участникии организаторынередко поинерции придерживаютсядавних школьно-студенческихпредставленийоб обучении,в результатечего в значительностепени страдаетего эффективность.Поэтому присоставлениипрограмм обучения,выборе его форми методов обязательнодолжны учитыватьсявозрастныеособенностиобучающихся^¹⁶.К их числу относятся:

Потребностьв обосновании(смысле).Известно, чтовзрослые учащиесяочень внимательноотносятся кобоснованиютого, зачемнужно изучатьданный курсили раздел.Они такжеинтересуютсятем, что будет,если они неосвоят данныйматериал.Потребностьв обоснованиитесно связанас заинтересованностьюобучающихся.Факторы, влияющиена нее представленына рисунке 6.

Благоприятнаяобстановкадля обучения

Заинтересованностьв обучении

Убежденностьв том, что содержаниеобучения оченьважно

Убежденностьв том, что обучениепринесет значимыеплоды

Убежденностьв своих способностяхусвоить предметобучения

Рис. 4. Факторы,влияющие назаинтересованностьв процессеобучения

Назревшаянеобходимость.При профессиональномобучении дажеуказание руководстване всегда убеждаетсотрудниковв необходимостиобучения. Поэтомурекомендуетсяначало обученияпосвятитьосвящениюситуации ворганизациии вытекающимиз нее требованиямк квалификацииперсонала.Значимостьобучения, какдля организации,так и личнодля обучающихся,помогают повыситьследующиешаги:

вступительноеслово представителявысшего руководстваперед началомучебной программы;

присутствиепредставителейвысшего руководствана завершающихэтапах учебнойпрограммы;

торжественноезавершениеучебы – вручениедипломов,поздравлениявысших руководителей;

созданиеусловий длятого, чтобызнания и навыки,полученныев ходе обучения,были востребованыв работе организации(например, изменениепрактики подготовкипланов, илирегламентапроведениясовещаний).

Практическаянаправленность.Одна изособенностейвзрослых –внимание кконкретнымжизненнымзадачам и плохоевосприятиеотвлеченных,абстрактныхтем. Они приступаютк обучению сжеланием научиться,как на конкретномрабочем местедля полученияконкретногорезультатанужно осуществлятьконкретныедействия, включенныев конкретныйрабочий контекст.Вместо этогоим, как правило,предлагаетсяобщий подходи общаямодель. Путьпреодоленияданного противоречиялежит в тематическойсвязи теориис типичнымиситуациямии потребностямифирмы. Некоторыеконсалтинговыеи тренинговыефирмы, учитываяэтот недостаток,перед началомобучения проводятнебольшиеисследования,позволяющиесобрать информациюо спецификеи особенностяхданной организации,отдела иликонкретнойдолжности.Кроме того,устранениюнедостаткапрактическойнаправленностислужит использованиев процессеобучения групповыхобсужденийи задания,прорабатываемыев малых группах.
Потребностьв самостоятельности.Способностьсамостоятельноприниматьрешения, нестиза них ответственность– основнаячерта поведенияи самосознаниявзрослогочеловека. Поэтомупри обучениивзрослых важнодавать имвозможностьактивно участвоватьв учебном процессе,самим формулироватьсвои задачи,делать выводы.
Жизненныйопыт. Жизненныйопыт взрослойаудитории посодержаниюи объему значительнопревосходитопыт школьниковили студентов.Зачастую онв каких-тоотношенияхдаже превосходитопыт обучающего.Поэтому опытучастниковцелесообразноиспользоватькак опору дляизложенияматериала,фона для иллюстраций,а также максимальношироко использоватьметоды активногообучения, требующиевысокой степениактивностии личной включенностиобучающихсяв учебный процесс(анализ конкретныхситуаций, деловыеигры, тренинговыеупражненияи т.д.)

Учет двухпоследнихфакторов нашелотражение винтерактивныхметодах обучения,основанныхна осознаниии анализеобучающимисясобственногоопыта.

Следует такжеотметить, чтопринципамиэффективногообучения людейвсех возрастныхгрупп являютсяповторение,помогающееновому закрепитьсяв памяти ипревращающиеприобретенныенавыки в привычку,и обратнаясвязь,наличие которойпозволяетслушателямскорректироватьсвое поведениедля достиженияболее высокихрезультатовобучения. Формамиобратной связимогут являться:оценки, подведениеитогов соревнованиймежду участниками,определениепроцента выполнениязадания и т.д.

2.5. Мотивациясотрудниковк обучению

Как показываютисследования,эффективностьпрофессиональногообучения на80% зависит отее подготовкии на 20% от желанияи способности обучающихся.Обучение будетв одинаковойстепени неэффективнов случае отношенияк нему как к«оплачиваемымканикулам»или как к «наказанию».Поэтому службауправленияперсоналомдолжна уделитьособое вниманиемотивациисотрудниковк обучению исозданиюсоответствующегоотношения кнему.

Перечислимфакторы, которыемогут мотивироватьсотрудниковна активноеучастие в программепрофессиональногообучения:

стремлениесохранитьработу, остатьсяв занимаемойдолжности;

желаниеполучить повышениеили занятьдругую должность;

заинтересованностьв увеличениизаработнойплаты;

интереск самому процессуовладенияновыми знаниямии навыками;

желаниеустановитьконтакты сдругими участникамипрограммы.

В организациях,для которыхпрофессиональноеобучение являетсяценностью,вероятностьпроведенияэффективногообучения гораздовыше, чем вкомпаниях, гдеэтому аспектуне уделяютдолжного внимания.Причиной тому,прежде всего,отношение кобучению состороны руководстваи его сотрудников,заложенноев корпоративнойкультуре. Этиотношения имеютдва аспекта:

Степеньактивнойзаинтересованностируководствав обучении,т.е. его готовностьприлагатьсобственныеусилия, чтобысделать обучениеболее эффективным;
Степеньзначимостиобучения дляучастников-сотрудниковорганизации,т.е. восприятиетренинга какважного, значимогодля собственногопрофессиональногороста.

Результатысочетания этихдвух факторовпредставленына рисунке 5.

Значимостьобучения

для участников

Краткосрочныйуспех «Хорошееобучение,

ну ичто?..»

Долгосрочныйуспех «Отличноеобучение, значимыерезультаты!»

ТАКТИЧЕСКИЙУСПЕХ, СТРАТЕГИЧЕСКАЯНЕУДАЧА

ТАКТИЧЕСКИЙИ СТРАТЕГИЧЕСКИЙУСПЕХ

ТАКТИЧЕСКИЙНЕУСПЕХ

ПОЛНАЯНЕУДАЧА

Неудачноеобучение «Непонятнозачем»

Неэффективноеобучение «Можетбыть, и важно,

но длякого?..»

Степеньзаинтересованностируководства

Рис.5. Зависимостьэффективностиобучения ототношенияучастникови руководства.

Проиллюстрируемважность отношенияруководствак обучениюпримером [20]. Вкризисныхусловиях августа1998 г. небольшаяроссийскаяфирма решилапровести т.н.«сессию стратегическогопланирования»(сами участникиназвали этомероприятие «чрезвычайныйперекур»).Руководствопредупредилосотрудников:«Это учеба недля расширениякругозора, адля выживания».Приглашенныйтренер-консультантначал с инвентаризациипроблем компании,привел примерыиз международногоопыта по организацииперемен в условияхкризиса, предложилинструментарийдля стратегическогоанализа. Участникисопоставилипримеры сосвоей ситуацией,отметили то,что можно взятьна вооружение,провели анализпроблем и составилиплан первоочередныхдействий. Вконце занятиясотрудникиотмечали: «Мыдаже не моглипредставить,что такой короткийтренинг можетдать такиеважные результаты».

В приведенномпримере эффективностьучебного занятияопределилоотношение кнему руководства,понимание егозначимостидля выживанияфирмы, нацеленностьучастниковна результат.

Мнения большинстваопытных экспертовв областипрофессиональногообучения сводятсяк тому, что извсех заинтересованныхсторон обучения(руководствоорганизации,обучаемые,обучающие)ведущее местоотводитсядействиямруководствадо и после обучения.Поддержкаобучения состороны высшегоруководствавыражаетсяв таких действиях,как:

включениеобучения вплан работыорганизации;
предварительнаяоценка и уточнениепотребностейв обучении;
своевременноеоповещениесотрудникови их непосредственныхруководителейоб обучении;
участие воткрытии изавершенииучебной программы;
ознакомлениес результатамиобучения и ихобсуждениеи т.д.

Приведунесколькопримеров мотивациик обучению изроссийскойпрактики в видевысказыванийпредставителейроссийскихпредприятий[26]. Менеджер посвязям с общественностьюкомпании«Procter&Gamble»Н. Колмакова:«Для того чтобыдобиться карьерногороста внашей компании,нужно совершенствоватьсясамому. Procter&Gambleпроводит множествотренингов средисвоих сотрудников.Поощряетсякаждый,кто находитна них времяи не боитсяосваиватьновое. Но особыйавторитетзарабатываютсотрудникифирмы, которыесами берут насебя роль тренерови обучают других».Заместительгенеральногодиректорааудиторскойкомпании ЗАО«Артур Андерсен»М. Кисляков:«Для успешногопродвиженияпо карьернойлестниценеобходимоне только показыватьотличные результатыв работе, но исоответствоватьопределеннымтребованиям.Например, проходитьежегодноеобучение…Чтобы занятьу нас позициюменеджера,необходимопоулчить аттестатыаудиторов уЦентробанкаи Минфина…Приветствуется,когда нашиработникиучатся в аспирантуре».

3. Оценка эффективностипрофессиональногообучения

Оценка эффективностипрофессиональногообучения являетсяважнейшиммоментом управленияразвитиемперсонала.Посколькузатраты наобучениерассматриваютсякак капиталовложенияв человеческийресурс, онидолжны принестиорганизацииотдачу в видеповышенияэффективностиее деятельности,роста прибыли,более полнойреализацииее целей. Расходыматериальных,временных ичеловеческихресурсов, связанныес подготовкойи реализациейпрофессиональногообучения, оправданылишь тогда,когда обучениеустраняет тотдефицит знанийи навыков, которыйбыл выявленв результатеанализа потребностейв обучении. Впромышленноразвитых странахсредний работодательнаправляетна эти целиприблизительно4% бюджета, выделяемогона обучениеи развитиеперсонала [24].

Вопрос оценкиэкономическойи социальнойэффективностипрофессиональногообучения вызываетнаибольшиеспоры, как средитеоретиков,так и средипрактиков. Досих пор многиеруководителине видят прямойзависимостимежду обучениеми ростом эффективностидеятельностипредприятия.Это связано,прежде всего,с тем, что процессоценки экономическойэффективностисопряжен сомногими методологическимитрудностямии может бытьтолько приблизительным.Эти трудности(особенно вотечественныхорганизациях)связаны снеразработанностьюметодическихвопросов и сотсутствиемутвержденнойи апробированнойнормативнойбазы расчетовэкономическойэффективности.

Начальными в то же время чрезвычайноважным этапомпроцесса определенияэффективностипрофессиональногообучения являетсяустановлениекритериевоценки. Значительното, что их необходимосформулироватьеще до проведениясамого обученияи обязательнодовести досведения всехучастниковэтого процесса:обучающихся,обучающих иуправляющих.

Оценкаэффективностиконкретнойпрограммыпрофессиональногообучения какопределеннойсуммы конечнойприбылиявляется достаточносложной, посколькудалеко не всегдаудается выделитьиз множествадругих влияниеименно этогофактора наконечные результатыдеятельностивсей организации.Поэтому эффективностьпрограммы можетбыть оцененапо степенидостижениястоявших передней целей.В данном случаеопределяющуюроль играетпроцесс формулировкицелей конкретнойпрограммыпрофессиональногообучения, анализкоторого проведенв пункте 2.2. настоящейработы. Примериспользованияданного критериядля оценкиэффективностиобучения: врезультатеанализа сбоевв своей работефирма по установкеи обслуживаниювентиляционногооборудованияразработалапрограммуобучения техническихспециалистовпо предотвращениюи устранениюнаиболее частовозникающихпричин неполадокоборудования.Эффективностьэтого обученияможно оценитьпо тому, на сколькосократилисьчисло поломок,а также времяи расходы наих устранение.

В случаеоценки эффективностиобучения постепени достиженияего целей можно было бы применитьформулу «3Ц»:

Целесообразностьобучения = Цели/ Цена

Сложность,однако, заключаетсяв том, что цели и цена, которуюготов заплатитькаждый из участниковобучения,неодинаковы.Поэтому оценкиотдачи от обучениямогут различатьсяв зависимостиот конкретныхцелей участниковобучения (такжесм. пункт 2.2.). Данноеположениепроиллюстрируемреальным пример[36]. В первые годыперестройкируководствокрупнейшегороссийскогопредприятияАО «НевскийМашиностроительныйзавод» инвестировалозначительныесредства впереподготовкуза рубежоммногих своихменеджеров.Десять летспустя на предприятииосталось работатьменее 3% прошедшихобучение. Одиниз руководителейзавода, в своевремя принимавшийрешение о крупныхзатратах наобучение, такоцениваетэффективностьэтих вложений:«Те, кто покинулнаше предприятиеи трудится унаших отечественныхконкурентов,- все равно работаютна развитиеотечественного энергомашиностроения.Создавшие своифирмы или ушедшиев другие отраслироссийскойэкономикиработают наразвитиеотечественнойпромышленности.Ну, а те немногиесчастливцы,кому повезлоработать взападных компаниях,работают, вконце концов,на благо мировойэкономики, чтотоже не так ужплохо».

На протяжениимногих лет вмеждународнойпрактикепрофессиональногообучения дляоценки егоэффективностииспользуетсямодельДональда Киркпатрика,названная вчесть ее автора.Модель описываетчетыре шагаи, соответственно,уровня оценкирезультатовобучения:

Реакция:насколькообучение понравилосьучастникам.
Усвоение:какие факты,приемы, техникиработы былиусвоены в результатеобучения.
Поведение:как в результатеобучения изменилосьповедениеучастниковв рабочейобстановке.
Результат:каковы осязаемыерезультатыобучения дляорганизации,измеренныечерез сокращениезатрат, сроков,улучшениекачества ит.д.

Рассмотримподробнее этиуровни оценкирезультатовобучения.

Уровень 1:реакция.

Данный уровеньоценки предполагаетдиагностикувосприятия обученияучастниками,впечатления,которое онопроизвело наних, а такжеудовлетворенностиобученных.Впечатлениясубъективны,однако с нимиможно работатьсистематическии упорядоченнопутем примененияустных опросови структурированныхформализованныхопросных листовдля письменнойоценки. Приэтом подобныеопросы могутпроводитьсякак в процессеобучения, таки после егоокончания, идолжны содержатьследующиевопросы: «Чтопривлекло,заинтересовало,запомнилосьв ходе обучения?»,«Какие рабочиевыводы Вы сделалидля себя?», «КакВы оцениваетеобучение вцелом, егосодержание,работу преподавателей,методы проведенияи результаты?»и т.д.

Уровень 2:усвоение.

Очевидно,что благоприятнаяреакция наобучение ещене гарантируетусвоение содержаниякурса, котороепредставляетсобой совокупностьследующихрезультатов:

приобретениезнаний;

приобретениеумений и навыков;

изменениеотношений.

Существуетнескольковариантовоценки усвоения:

индивидуальнаяоценка «навыходе»;
сравнениепредварительнойи заключительнойоценок;
использованиеконтрольнойгруппы длясравнения.

В каждом изэтих подходовмогут применятьсяразличныеметоды оценки,такие как:

выполнениестандартизированныхтестов;
выполнениеконтрольныхзаданий, в т.ч.контрольныхролевых игр;
ответы наопросник споследующейэкспертнойоценкой;
презентацияи защита проектов,курсовых ит.д.

Уровень 3:поведение.

Усвоениезнаний, уменийи навыков ещене означает,что они будутреально применятьсяв рабочих условиях,т.е. приведутк изменениюповедения,образа действий.Залогом такихизмененийявляются:

желаниевнести измененияв свою работу;
наличиесоответствующихзнаний и навыков;
поддержкаили прямаяпомощь со стороныруководства;
поддержаниепозитивныхизменений вдействияхсотрудника.

Оценку поведенияв рабочей обстановкерекомендуетсяпроводить дообучения ипосле него, приэтом промежутоквремени междуобучением иего оценкойдолжен бытьнебольшим –от недели дополугода. Приэтом могутприменятьсятакие методы,как:

проведениеинтервью;

заполнениеопросниковучастникамии их непосредственнымируководителями(см. Приложения6 и 7);

наблюдениеза поведениемобученныхсотрудниковна их рабочихместах (оценка-мониторинг).

Приведуреальный примериспользованияпоследнегометода. Крупнаякомпания-авиаперевозчикпровела тренингдля своих операторовпо работе склиентами.После завершениякурса на протяжениинедели всягруппа прошедшихобучение операторовработала какобычно, не зная,что часть звонковисходит отпроверяющих,которые моделировалитипичные сложныеситуации клиентскихобращений.Ответы операторовоценивалисьпо специальноразработаннойсхеме, гдефиксировалсяряд параметров:соблюдениеправил ответапо телефону,готовностьрешить проблемуклиента, доброжелательностьи т.д.

Уровень 4.Результат.

Оценка эффективностиобучения наэтом уровнеозначает обращениек показателямего результативностичерез бизнес-результаты,оценку вкладаобучения вработу компании.Такими результатамимогут быть:

снижениечисла жалобклиентов;
рост качествапродукции;
уменьшениевеличины затрат;
увеличениекачества искорости работыперсонала,включая сокращениедлительностианализа и оценкиситуаций,функциональныхреакций, оценкипоследствийпринимаемыхрешений и т.д.;
снижениепотерь, в т. ч.связанных снесоблюдениемтехники безопасности;
снижениетекучестикадров;
улучшениеотношения кработе;
улучшениесоциально-психологическогоклимата коллектива;

укреплениекорпоративногосознания работников,сближениеличных интересовработниковс интересамикомпании и др.

Сложностьоценки на данномуровне заключаетсяв том, что нужновыделить эффектобучения, изолировавего воздействиеот воздействиядругих факторов(например, факторовмотивации,обстановкив организации,изменениярыночной конъюнктурыи пр.). В данномотношениипомогает оценка,проведеннаяна этапе усвоения:если результатына этом уровненизкие, заведомоне стоит ожидатьповышениярезультатовна уровне поведения;если же результатыусвоенияположительные,а на уровнеповедения –низкие, то, какпоказываетпрактика, причинаобычно сводитсяк двум возможностям:

1). В процессеобучения небыла проделанаспециальнаяработа, направленнаяна переносзнаний и навыковв реальнуюрабочую обстановку.В этом случаецелесообразнопересмотретьна будущееформы, методыи приемы обучения;

2). На рабочихместах действуютфакторы, которыезатрудняютили мешаютсотрудникамиспользоватьрезультатыобучения (например,факторы мотивации,организациитруда, условийтруда и т.д.).Программапрофессиональногообучения должнабыть поддержанаизменениемв принципахуправления.За обучениемсотрудниковв идеале следуетвведение инструментовконтроля, например,новой системыоценки персоналаили новой системыпланированияс привлечениемсотрудников.Если этого непроисходит,то, по даннымнекоторыхспециалистов,эффективностьобучения падаетна 80-90%. Это утверждениеиллюстрируетрассказ менеджерпо персоналуфирмы «Хоббит»Ю. Петров: «Нашакомпания принималаучастие в выставке“Мосбилд-Батимат2000”. Выставкепредшествовалтренинг “Эффективноеповедение навыставке”.Первый же деньучастия в выставкепоказал: дажеесли сотрудникдемонстрировалуспешное поведениев условияхучебного класса,чтобы перенестиполученныенавыки “вполевые условия”,ему необходимаподдержкаруководстваи членов команды,которые демонстрируютобразцовоеповедение»[34].

В конце 80-х –начале 90-х годовспециалистпо работе счеловеческимиресурсами Дж.Филипс предложилввести пятыйуровень оценки:возврат навложенныйкапитал (ВВК),который рассчитываетсяпо формуле:

ВВК = Финансовыерезультатыобучения / затратына обучение

При внешнейпростоте формулыреальная оценкаосязаемых дляорганизациирезультатовобучения трудна,т.к. сокращениезатрат, сроков,улучшениекачества идругие изменения,наступившиепосле обучения,могут бытьсвязаны с самымиразными обстоятельствами^¹⁷.Таким образом,как и в оценкепредыдущегоуровня, результатысамого обучениянужно изолироватьот последствийдействия другихфакторов. Дляэтого можносравнить однии те же производственныепоказателидля сотрудников,пошедших обучение,и тех, кто обучениене проходил(метод сравненияс контрольнойгруппой). Ещеодин способ:провести анализтенденцииизмененияинтересующегонас показателяза год. Например,если числожалоб от клиентовснижалось втечение года,то их плавноеснижение послеучебного курсапо работе склиентами необязательносвязано с обучением;однако еслипосле курсачисло жалобстало значительнониже и тенденциясниженияпродолжалась,то такое снижениеможно считатьименно результатомобучения.

Как видно,оценка результатовобучения напятом уровнеоценки эффективностиобучения требуетособого вниманияи усилий. Нужнорешить, какиепоказателидеятельностиорганизациибудут оцениваться.Например, вразработкахГруппы стратегическогоуправления(SMG) такиепоказатели,как:

снижениетекучестикадров;

ростпроизводительноститруда;

ростудовлетворенностиклиентов;

ростколичественныхпоказателейпроизводстваи др.

Далее нужноопределить,какими способамибудут выделенырезультатыименно обучения,которые затемдолжны бытьпереведеныв финансовыепоказатели.Стоит отметить,что такую работуберут на себялишь немногиеотделы по работес персоналом,однако именноим легче аргументироватьнеобходимостьзатрат на обучение.

Сравнениевозможностейи характеристикразличныхуровней оценкипрофессиональногообучения представленона рисунке 6.

РЕАКЦИЯУСВОЕНИЕПОВЕДЕНИЕРЕЗУЛЬТАТВВК

Значимостьоценочнойинформации

низкая

высокая

Степеньотражениярезультатов

слабая

сильная

Частотаиспользования

часто

редко

Трудностьоценки

легко

трудно

Рис. 6. Особенностиуровней оценкипрофессиональногообучения.

Как видноиз рисунка,самая частаяи наименеесложна разновидностьоценки результатов– оценка реакции,в то же времяона хуже всегоотражает результатыпрофессиональногообучения длякомпании иявляется наименеезначимой. Наиболееважная разновидностьоценки – оценкавозврата навложенныйкапитал, онаже наиболеесложна и применяетсяреже всего. Вэтом проявляетсяпарадокс оценкиэффективностипрофессиональногообучения: чащевсего оцениваютсяте результаты,которые даютнаименее значимуюинформациюо долгосрочныхрезультатах.Это противоречиесвязано с другимпарадоксомпрофессиональногообучения –парадоксомзаказчика иучастника:прямым потребителемобучения являютсяего участники,а конечнымпотребителем– организация.Поэтому эффективность обучения участниковеще не означаетэффективностьв целом длякомпании какконечногозаказчика-пользователя.Практическийвывод: необходимодополнять более«быстрые ипростые» видыоценки отслеживаниемконкретныхрезультатовна рабочихместах.

На самом делезачастую оценкаэффективностипрофессиональногообученияограничиваетсяоценкой реакции,поскольку, какуже было сказано,чем выше уровеньоценки по шкалеКиркпатрика,тем более сложнойи емкой по временистановитсяоценка. Данныео том, как представленыуровни оценкив практикепрофессиональногообучения порезультатамисследованийорганизаций США в 1994 – 1996 гг.показаны нарисунке 7 [20].

Рис.7. Уровниоценки профессиональногообучения впрактике организацийСША в 1994 – 1996 гг.

Из рисункавидно, что всеорганизацииприбегали коценке на уровне«реакция», ауровнем «результат»интересовалисьменее половины.Однако виднои другое: доляорганизаций,которые тратятвремя и средствана оценку двухпоследнихуровней, заметновозрастает.

Оценки эффективностипрофессиональногообучения делятсяна послетренинговыеи долгосрочные.Первые измеряютэффект учебнойпрограммынепосредственнопосле ее завершения,вторые – послеистеченияопределенногопромежуткавремени – например,на IBM принятапрактика тестированияработников,прошедшихобучение, через6 и 9 месяцев послеего завершения.Чтобы получитьвсестороннююкартину эффективностипроведенногообучения,целесообразноиспользоватькак послетренинговую,так и долгосрочнуюее оценку. Последняядает возможностьоценить долгосрочныйэффект учебнойпрограммы.

Если обучениенаправленона формированиеопределенноготипа мышленияи поведениясотрудников,а не на выработкуконкретныхпрофессиональныхнавыков, тооценка егоэффективностипредставляетсяеще более сложнойзадачей, посколькурезультатытаких программрассчитанына долговременныйпериод и связаныс поведениеми сознаниемлюдей, которыене поддаютсяточной оценке.В подобныхслучаях можноиспользоватьследующиеметоды:

профессиональныеи психологическиетесты, проводимыедо и послереализациипрограммыобучения ипоказывающиекак изменилисьзнания и образмыслей обучающихся;
наблюдениеза реакциейсотрудниковв процессеобучения;
оценкаэффективностипрограммысамими обучающимисяс помощьюанкетирования,опросов, обсуждений,бесед.

В американскойпрактике нередкоприменяетсяи такой способоценки эффективностипрофессиональногообучения: еслипосле учебыхотя бы одинсотрудникпридет к руководствус одной единственнойидеей, которуюруководствопримет – деньгине выброшенына ветер, ведьидея, котораяпринесет меньшуюприбыль, чемзатраты на этообучение, простоне будет принята.

Результатыоценки эффективностипроведенногообучения должныбыть обязательнодоведены досведения каксамих обученных,так и их непосредственнымруководителями высшему руководствукомпании. Оценкаэффективностипрофессиональногообучения завершаетцикл обученияорганизациии возвращаетее к исходномуэтапу. В идеалеоценка должнаподтвердитьцелесообразностьпроведенияпрофессиональногообучения ипродемонстрировать,каких результатовдля организациионо позволилодостичь. Этаинформацияв дальнейшемдолжна бытьпроанализированаи использованапри подготовкеи проведениианалогичныхучебных программв будущем. Такаяпрактика позволяетпостоянноработать надповышениемэффективностиобучения иустранятьпричины егонеэффективности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, в настоящеевремя становитсяочевидным, чтонепрерывноепрофессиональноеобучение какключевой элементсистемы развитиячеловеческихресурсов организацииявляется однимиз важнейшихусловий достиженияею стратегическихцелей. Исследованиепоказало, чтов последниенесколько летведущие российскиепредприятияначинают осознаватьзначимостьпрофессиональногообучения: многиеиз них имеютсобственныеучебные центры,другие – активнопользуютсяуслугамиспециализированныхтренинговыхфирм, третьи- тратят немалыесредства наорганизациюобучения своихсотрудниковв престижныхзарубежныхбизнес-школах.Однако далеконе все из этихкомпаний уделяютдолжное вниманиеэффективностипроводимыхпрограммпрофессиональногообучения, в товремя как именноэффективность,т.е. реальныйвклад обученияв рост прибыликомпании, являетсяосновной цельюфункционированиявсей системыразвития персонала.Сложностьоценки эффективностипрофессиональногообучения связанас тем, что наэтот показательоказываетвлияние целыйряд факторов.В данной работебыли рассмотреныосновные изних: адекватностьпрограмм обучениянастоящим ибудущим потребностяморганизации,правильностьформулировкицелей обучения,используемыеформы и методыобучения, мотивацияперсонала кобучению, атакже степеньучета особенностейвзрослых припроведенииобучения.

Проблемаоценки эффективностипрофессиональногообучения неимеет единственноправильного,универсальногодля всех типоворганизацийрешения. Исследователии практики вобласти управленияперсоналомпредлагаютдля определенияэффективностиобучения использоватьтакие критериикак конкретнаясумма прибыли,полученнойв результатеобучения (недостаток- достаточносложно рассчитать)или степеньдостиженияпоставленныхцелей (болеедоступный, номенее конкретизированный).Однако наиболеераспространеннымметодом определенияэффективностипрофессиональногообучения являетсяиспользованиетак называемой«модели Д.Киркпатрика»,которая заключаетсяв поэтапнойоценке:

восприятия,

усвоения навыкови знаний,

их примененияв реальныхрабочих ситуациях,

результатовобучения черезпоказателидеятельностикомпании,

возврата навложенныйкапитал.

Таким образом,проведенноеисследованиепозволяетсформулироватьнесколькоосновных рекомендацийпо более эффективнойорганизациипрофессиональногообучения:

1. Необходимотщательноопределятьпотребностиорганизациив обучении навсех уровнях:индивидуальном,уровне подразделенияи компании вцелом. При этомиспользуютсятакие методыкак аттестация,тестирование,полевые исследования,опросы, анкетирование,оценка информацииСУПа и др.

2. Очень важноправильносформулироватьцели обучения:они должны бытьспецифическими,конкретными,измеримыми,достижимыми,реалистичными,с указаниемсроков, а такжеориентированнымина результат.

3. Решая вопросо том, какимобразом проводитьпрофессиональноеобучение, - всобственномучебном центре,используяуслуги тренинговыхкомпаний илисистемы дополнительногообразования,организуясамообучениеили проводяобучениенепосредственнона рабочихместах, - необходимотщательноизучить преимуществаи недостаткикаждого извариантов исоотнести ихсо специфическимипотребностямиорганизации.

4. Наиболееэффективнымявляется комплексноеиспользованиеразличныхметодов профессиональногообучения. Приэтом все онидолжны быть,прежде всего,ориентированына четко определенныйкруг потребностейконкретногопредприятия,его специфику.Также следуетучитывать, чтоиспользованиеактивных методовобучения (деловыеигры, кейсы идр.) значительноповышает степеньусвоения слушателямизнаний и навыков.

5. При составлениипрограмм обучения,выборе его форми методов необходимоучитыватьвозрастныеособенностиобучающихся:необходимочетко обозначитьсмысл и значениеданной учебнойпрограммы дляучастников,предоставитьим максимальнуювозможностьактивно участвоватьв учебном процессе,самим формулироватьсвои задачи,делать выводы,а также широкоиспользоватьинтерактивныеметоды обучения,основанныена осознаниии анализеобучающимисясобственногоопыта.

6. Достижениевысокой эффективностипрофессиональногообучения невозможнобез активнойподдержкируководства,грамотнойсистемы мотивации,соответствующегоотношения кобучению, заложенногов организационнойкультуре компании.

В заключениехочется выразитьнадежду на то,что для российскихкомпаний расходына профессиональноеобучение перестанутбыть лишь сиюминутнойвынужденнойреакцией наизменяющиесяусловия рынка,а действительностанут инвестициямив человеческийкапитал, приносящимиреальную прибыль.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙЛИТЕРАТУРЫ

Алехина О.,Павлуцкий А.,«Служба персонала:мифы и реалии»,Управлениеперсоналом,№10, 2000 г.
БарышеваА., «Тренингкак зеркалороссийскогобизнеса», Управлениеперсоналом,№11, 2000 г.
БарышеваА., «Чтобы у фирмыбыло «завтра»»,Управлениеперсоналом,№5, 2000 г.
Бородай В.С.,Бородай А.К.,«Комплексноеиспользованиеделовых игри тренинга вуправленческойподготовкеруководителейи специалистов»,Менеджментв России изарубежом, №4,1998 г.
Бычков А.,Федоров А., ЭмихО., «Внутрифирменнаяподготовкаперсонала:Можно ли научитьменеджментупрактикующихруководителей?», Управлениеперсоналом,№4, 2001 г.
БушмарияИ., «Квалификациярабочей силы– ведущий компонентпроизводительныхсил», МэиМО,№10, 1999 г.
ВоробьеваИ., «Дистанционныйсмотритель»,Карьера, №3, 2001 г.
ВоробьеваИ., «Попутнаяпесня», Карьера,№2, 2001 г.
ВоронинаЛ., «Смотрите,кто пришел…(обобучении торговыхпредставителей)»,Управлениеперсоналом,№2, 2000 г.
ВоронинаЛ.И., «Запискапрактика. Менеджерпо обучению.Кто он?», Управлениеперсоналом,№6, 1998 г.
Дугина О.,«Диагностикапотребностив обучении какэлемент управленческогоконсультирования»,Управлениеперсоналом,№2, 2001 г.
Дугина О.,«Большинствотренингов –это деньги,выброшенныена ветер», Персонал,№11, 1999 г.
ДягтереваО., «Международныйопыт подготовкиспециалистовпо программамтипа МВА», Проблемытеории и практикиуправления,№1, 1996 г.
Егоршин А.П., «Управлениеперсоналом»,Нижний Новгород,1999 г.
ЗавьяловаД., «Блеск и нищетаобучения»,Кадровый вестник,№4, 2000 г.
Иглин В.А.,«Проблемыразвитияпрофессиональнойподготовкикадров напроизводстве»,Управлениеперсоналом,№3, 1998 г.
Иглин В.,«Международныеаспекты и правовоерегулированиев областипрофессиональногообучения иразвития персоналав странах сразвитой рыночнойэкономикой»,Управлениеперсоналом,№5, 2000 г.
КапустинС., КрасноваН., «Обучающаясяорганизациякак ключ к успехусовременнойкомпании»,Управлениеперсоналом,№5, 2000 г.
Кибанов А.Я.,«Управлениеперсоналоморганизации»,Москва, ИНФРА-М,1998 г.
Кларин М. В.,«Корпоративныйтренинг от Адо Я», Москва,«Дело», 2000 г.
Комаров Е.,«Организация,психологияи технологиисамообразованиячеловекаработающего»,Управлениеперсоналом,№4, 2001 г.
Крог Г., ВенцинМ., «Роль менеджментазнаний в достиженииустойчивыхконкурентныхпреимуществ»,Проблемы теориии практикиуправления,№4, 1996 г.
Лагутин В.И.,«Непрерывностьобразования– залог успешногоразвития экономики»,Управлениеперсоналом,№5, 2000 г.
Магура М.,«Как повыситьотдачу от обученияперсонала»,Управлениеперсоналом,№11, 2000 г.
МоргуновЕ., «Управлениеперсоналом:исследование,оценка, обучение»,Москва, «Бизнес-школа«Интел-синтез»»,2000 г.
Морозов Д.,«Секрет фирмы»,Карьера, №12, 2000г.
МордовинС.К., «Модульнаяпрограмма дляменеджеров.Управлениечеловеческимиресурсами»,Москва, Инфра-М,2000 г.
ПавлуцкийА., Алехина О.,Павлуцкая Е.,«Обучающаясяорганизация– будущее лучшихкомпаний»,Управлениеперсоналом,№3, 2001 г.
ПавлуцкийА. В., «Проект«LEARNINGCOMPANY»»,Управлениеперсоналом,№2, 2001 г.
ПоляковаЕ., «Надо ли учитьсяпосле тридцати?»,Управлениеперсоналом,№4, 2001 г.
Пугачев В.П.,«Тесты, деловыеигры, тренингив управленииперсоналом»,Москва, Аспект-пресс,2000 г.
РумянцеваЗ.П., «Модульныйподход к обучениюменеджерови преподавателей(зарубежныйопыт)», Управлениеперсоналом,№8, 1998 г.
СеменковИ., ЖаворонковаН., «Корпоративныеклиенты обучающихорганизаций»,Управлениеперсоналом,№3, 2001 г.
СергееваА., «Некоторыевопросы организациивнутрифирменногообучения - интервьюс Юрием Петровым,менеджеромпо персоналуПромышленнойгруппы ''Хоббит''»,Кадровый вестник,№4, 2000 г.
Столин В.,«Коучинг какинженерияменеджерскогоразвития»,Управлениеперсоналом,№8, 1999 г.
Травин В.В.,Дятлов В.А.,«Профессиональныйрост и планированиекарьеры», Управлениеперсоналом,№8, 1999 г.
Травин В.В.,Дятлов В.А.,«Менеджментперсоналаорганизации»,Москва, «Дело»,2000 г.
Трушин А., «АМВА - всем»,Карьера, №11, 2000г.
«Управлениеперсоналомв условияхсоциальнойрыночной экономики»под редакциейР. Марра и Г.Шмидта, ИздательствоМосковскогоУниверситета,1997 г.
Ушаков А.А.,«Обучение безсистемы – деньгина ветер?»,Управлениеперсоналом,№3, 1998 г.
Хоменко Н.А.,«Деловая игракак инструментобучения принятиюи реализациистратегическихрешений»,Консультантдиректора,№10, 1995 г.
Цыпкин Ю.А.,«Управлениеперсоналом»,ЮНИТИ, Москва,2001 г.
Шекшня С.В.,«Управлениеперсоналомсовременнойорганизации»,Москва, ЗАО«Бизнес-школа«Интел-синтез»»,2000 г.
ШкатуллаВ.И., «Настольнаякнига менеджерапо кадрам»,Москва, Издательство«НОРМА», 2000 г.
Ярыгин С.,«Совершенствованиеформ и методовобучения банковскогоперсонала»,Управлениеперсоналом,№5, 2000 г.
Сайт“Trainings.ru” www.trainings.ru
Сайт “Human Resources Manager” www.hrm.ru

ПРИЛОЖЕНИЯ

1УтвержденаПостановлениемПравительстваРФ от 15 сентября1997 г. №1165 «О составеКомиссии поорганизацииподготовкиуправленческихкадров дляорганизацийнародногохозяйстваРоссийскойФедерации»(с изм. и доп. от9 ноября 1998 г., 10 марта1999г.). ПредседателемКомиссии былназначен ПервыйзаместительПредседателяПравительстваРФ Немцов Б.Е.

2 Развитиечеловеческихресурсов частоназывают HRD(HumanResourcesDevelopment)

3Концепция «человеческогокапитала» быларазработанаамериканскимспециалистомпо трудовымресурсам, лауреатомНобелевскойпремии (1992 г.) ГариБеккером (родилсяв 1930 г.)

4П. Сенге, «Пятаядисциплина:искусство ипрактикасамообучающейсяорганизации»,М.: Олимп-Бизнес,1999 г.; А.В. Павлуцкий,«Проект «LearningCompany»», Управлениеперсоналом,№2, 2001г.; КапустинС., КрасноваН., «Обучающаясяорганизациякак ключ к успехусовременнойкомпании»,Управлениеперсоналом,№5, 2000 г.; ПавлуцкийА., Алехина О.,Павлуцкая Е.,«Обучающаясяорганизация– будущее лучшихкомпаний»,Управлениеперсоналом,№3, 2001 г. и др.

5Например, проф.А.В Хорошиловиз ИнститутаповышенияквалификацииМЭСИ

6Под компетенциямиперсоналапонимаютсовокупность:1) знаний, 2) навыков,3) способов общения,которыми онобладает.

7Исследованияамериканскихученых показали,что компьютеризированноеобучение сиспользованиемсредств мультимедиаобеспечиваетболее высокуюстепень усвояемостиматериала (на30%) и более высокийпроцент запоминания,чем традиционныеметоды.

8Некоторыеспециалистыназывают цифру1 000 человек, другие– 10 000.

9Например, осенью1997 г. в учебномцентре компанииRank Xerox открытымбыл 10-дневныйкурс «Техникапродаж» начальногоуровня.

10Как известно,в России существуеттри уровнядополнительногообразования:1). краткосрочныепрограммыповышенияквалификации(до 500 часов), 2).программыпереподготовки(свыше 500 часов),3). долгосрочныепрограммы(свыше 1000 часов).

11Например, напрограмму MBAШколы бизнесаОткрытогоУниверситетаВеликобританиипринимаютсялюди не младше27 лет и с обязательнымопытом работыне меньше 4-5 лет.Для тех, ктоне имеет достаточногоопыта работы,предлагаютсядругие программы,которые можноназвать pre-MBA - этоназываетсяПервой ступеньюMBA.

12Согласно результатамопросов выпускниковШкол БизнесаГарварда, Оксфордаи INSEAD,лишь 13 – 20% изученногооказываетсявостребованнымв их практическойдеятельности[13].

13От английского:сущ. coach– тренер, наставник,инструктор;гл. tocoach- наставлять,тренировать,подготавливать.

14Эта игра быларазработанав начале 90-х годовконсалтинговойкомпанией SMG(США). В Россииигра проводитсяс 1995 г. в рамкахинтенсивноготренинговогокурса «Руководствопроектами»в Центре развитияделовых навыков.

15Импакт: наукаи общество.1984. №2. с. 77- 87

16В последнеевремя в педагогикедаже выделилосьособое направление– адрагогика(от греч. зрелый, взрослый)- теория и практикаобучения взрослых,основа которой- учет особенностейвзрослых учащихся,контекста ихобучения

17Известно правилологики: «послене значит попричине».

Приложение7

Анкета«Обзор результатов»(Result review)

Ф.И.О._________________________________________________________________________________________Дата____________________
Название,дата проведенногосеминара иназвание компании& training company

Длязаполненияэтой анкеты:

Обсудитедостоинстваи недостаткипрослушанногосеминара иполезные результаты,которые явилисьследствиемданного семинара;
Обсудитеидеи, которыеудалось воплотитьв жизнь (и те,которые неудалось);
Завершитевсе действияпо оценкеэффективности,а результатызанесите втаблицу;
Укажитеобласти знанийи навыков, вкоторых потребуетсядальнейшееобучение;

Участник:

Подпись_________________________________

Менеджер:

Ф.И.О___________________________________

Подпись_________________________________

Приложение1. Процесспрофессиональногообучения.

Определениепотребностей

Формированиебюджета обучения

Определениецелей обучения

Определениекритериевэффективностиобучения

Определениесодержанияпрограмм

Выборформ и методовобучения

Процессобучения

Оценкаэффективностиобучения

Приложение2.

Федеральныйзакон от

13января 1996 г. N 12-ФЗ

"Овнесении измененийи дополнений

вЗакон РоссийскойФедерации "Обобразовании"

(сизменениямиот 16 ноября 1997 г.)

Статья33.Порядок созданияи регламентациидеятельностиобразовательногоучреждения

1.Образовательноеучреждениесоздаетсяучредителемпо собственнойинициативеи регистрируетсяуполномоченныморганом взаявительномпорядке всоответствиис законодательствомРоссийскойФедерации.

2.В регистрацииобразовательногоучрежденияне может бытьотказано помотивам нецелесообразности.Отказ в регистрации,а также уклонениеот нее могутбыть обжалованыучредителемв суд. Исковоезаявлениеучредителяподлежит рассмотрениюв суде в месячныйсрок.

3.Для регистрацииобразовательногоучрежденияучредительпредставляетзаявление нарегистрацию,решение учредителяо созданииобразовательногоучрежденияили соответствующийдоговор учредителей,устав образовательногоучреждения,документ обуплате государственнойрегистрационнойпошлины.

4.Уполномоченныйорган в месячныйсрок производитрегистрациюобразовательногоучреждения,о чем в письменнойформе уведомляетзаявителя,финансовыеорганы, соответствующийгосударственныйорган управленияобразованием.

5.Права юридическоголица у образовательногоучрежденияв части веденияфинансово-хозяйственнойдеятельности,предусмотреннойего уставоми направленнойна подготовкуобразовательногопроцесса, возникаютс момента регистрацииобразовательногоучреждения.

6.Право на ведениеобразовательнойдеятельностии льготы, установленныезаконодательствомРоссийскойФедерации,возникают уобразовательногоучрежденияс момента выдачиему лицензии(разрешения).

7.Лицензия направо веденияобразовательнойдеятельностивыдаетсягосударственныморганом управленияобразованиемили органомместногосамоуправления,наделеннымсоответствующимиполномочиямизаконодательствомсубъекта РоссийскойФедерации, наоснованиизаключенияэкспертнойкомиссии. Лицензиина право веденияобразовательнойдеятельностиобразовательнымучреждениямрелигиозныхорганизаций(объединений)выдаются попредставлениюруководствасоответствующейконфессии.

8.Экспертнаякомиссия создаетсягосударственныморганом управленияобразованиемили органомместногосамоуправления,наделеннымсоответствующимиполномочиямизаконодательствомсубъекта РоссийскойФедерации, позаявлениюучредителяи проводит своюработу в месячныйсрок. В экспертнуюкомиссию напаритетныхначалах входятпредставителигосударственногооргана управленияобразованием,соответствующегооргана местногосамоуправленияи (или) местного(муниципального)органа управленияобразованием,действующихобразовательныхучреждений,общественности.

9.Предметом исодержаниемэкспертизыявляется установлениесоответствияусловий осуществленияобразовательногопроцесса,предлагаемыхобразовательнымучреждением,государственными местным требованиямв части строительныхнорм и правил,санитарныхи гигиеническихнорм, охраныздоровья обучающихся,воспитанникови работниковобразовательныхучреждений,оборудованияучебных помещений,оснащенностиучебного процесса,образовательногоценза педагогическихработникови укомплектованностиштатов. Содержание,организацияи методикиобразовательногопроцесса предметомэкспертизыне являются.

10.Требованияэкспертизыне могут превышатьсреднестатистическихпоказателейдля территории,на которойзарегистрированообразовательноеучреждение.

11.Затраты напроведениеэкспертизыоплачиваютсяучредителем.

12.В лицензии,выдаваемойобразовательномуучреждению,фиксируютсяконтрольныенормативы,предельнаячисленностьконтингентаобучающихся,воспитанникови срок действияэтой лицензии.

13.Отрицательноезаключениепо результатамэкспертизыи основанныйна нем отказв выдаче лицензииобразовательномуучреждениюмогут бытьобжалованыучредителемв суд. Искучредителяподлежит рассмотрениюв суде в месячныйсрок.

14.Контроль засоблюдениемобразовательнымучреждениемнезависимоот его организационно-правовойформы предусмотренныхлицензиейусловий обеспечиваетгосударственныйорган управленияобразованиемили орган местногосамоуправления,выдавший лицензию.В случае нарушенияэтих условийлицензия подлежитизъятию.

15.Возобновлениелицензииосуществляетсяв том же порядке,что и ее получение.

16.Права образовательногоучрежденияна выдачу своимвыпускникамдокументагосударственногообразца осоответствующемуровне образования,на пользованиепечатью сизображениемГосударственногогерба РоссийскойФедерации, атакже правообщеобразовательногоучрежденияна включениев схему централизованногогосударственногофинансированиявозникают смомента ихгосударственнойаккредитации,подтвержденнойсвидетельствомо государственнойаккредитации.

17.Свидетельствоо государственнойаккредитацииобразовательногоучрежденияподтверждаетего государственныйстатус, уровеньреализуемыхобразовательныхпрограмм,соответствиесодержанияи качестваподготовкивыпускниковтребованиямгосударственныхобразовательныхстандартов,право на выдачувыпускникамдокументовгосударственногообразца осоответствующемуровне образования.

Свидетельствоо государственнойаккредитации,выдаваемоедошкольнымобразовательнымучреждениями учреждениямдополнительногообразованиядетей, подтверждаетгосударственныйстатус соответствующегообразовательногоучреждения,уровень реализуемыхим образовательныхпрограмм, категориюэтого образовательногоучреждения.

18.Государственнаяаккредитацияобразовательныхучрежденийпроводитсяфедеральнымии ведомственнымигосударственнымиорганами управленияобразованиемили по их доверенностииными государственнымиорганами управленияобразованиемна основаниизаявленияобразовательногоучрежденияи заключенияпо его аттестации.

19.Аттестацияобразовательногоучрежденияпроводитсяпо его заявлениюгосударственнойаттестационнойслужбой либопо ее поручениюили по ее доверенностиорганамигосударственнойвласти, органамиуправленияобразованиеми органамиместногосамоуправленияс привлечениемведущих образовательныхучреждений,общественности.Аттестацияпроводитсяодин раз в пятьлет, если иноене предусмотренозаконом. Затратына проведениеаттестацииоплачиваютсяобразовательнымучреждением.

20.Целью и содержаниематтестацииявляется установлениесоответствиясодержания,уровня и качестваподготовкивыпускниковобразовательногоучреждениятребованиямгосударственныхобразовательныхстандартов.Условием аттестацииобразовательногоучрежденияявляютсяположительныерезультатыитоговой аттестациине менее чемполовины еговыпускниковв течение трехпоследовательныхлет.

Перваяаттестациявновь созданногообразовательногоучрежденияможет проводитьсяпо его заявлениюпосле первоговыпуска обучавшихся,но не ранее чемчерез три годапосле получениялицензии приусловии положительныхрезультатовитоговой аттестациине менее чемполовины еговыпускников.

Перваяаттестациявновь создаваемыхобразовательныхучрежденийначальногообщего, основногообщего и среднего(полного) общегообразованияможет проводитьсяпоэтапно поступеням образования- начальноеобщее, основноеобщее, среднее(полное) общее.

21.Аттестационноезаключениегосударственнойаттестационнойслужбы можетбыть обжалованов суд тольков части процедурыаттестации.Образовательноеучреждениевправе потребоватьповторнойаттестациине ранее чемчерез 12 месяцевс момента отказаему в государственнойаккредитации.

22.Аттестациядошкольныхобразовательныхучреждений,образовательныхучрежденийдля детей-сироти детей, оставшихсябез попеченияродителей(законныхпредставителей),специальных(коррекционных)образовательныхучрежденийдля обучающихся,воспитанниковс отклонениямив развитии,учрежденийдополнительногообразования,а также вновьсозданныхэкспериментальныхобразовательныхучрежденийпроводитсясоответствующимгосударственныморганом управленияобразованиемв порядке,предусмотренномтиповыми положениямиоб этих образовательныхучреждениях.

23.Образовательноеучреждениеможет бытьлишено государственнойаккредитациипо результатаматтестации.

24.Филиалы (отделения)образовательныхучрежденийпроходят регистрациюпо фактическомуадресу, лицензирование,аттестациюи государственнуюаккредитациюв общем порядке,установленномдля образовательныхучрежденийнастоящимЗаконом.

25.Образовательныеучреждениямогут получатьобщественнуюаккредитациюв различныхроссийских,иностранныхи международныхобщественныхобразовательных,научных ипромышленныхструктурах.Такая аккредитацияне влечет засобой дополнительныефинансовыеобязательствасо стороныгосударства.

Приложение3. Список московскихтренинговыхкомпаний.

АгентствоКачалов и Коллеги		Созданов 1992 году в Самаре,в Москве - с 1993года. Миссияагентства:Помогать КлиентамАгентства имировомусообществув культурноми экономическомразвитии -разрабатываяактуальныемаркетинговыеи рекламныерешения,которыеснижают издержкибизнеса и повышаютжизнеспособностьтоваров.

ABCInternational совместнос FLT тренинг		На рынкекорпоративногообучения с1990 г. Лицензияна образовательнуюдеятельность.Имеет тренинг-центрна Кипре. Предлагает: - Бизнес-тренингиСергея Ребрика"Эффективныепродажи 2000+","Управлениепродажами","Игра по правилам:бизнес этикети корпоративнаякультуракомпании","Эффективнаяпередняя линия".Современныетехнологииобучения, учебныевидеофильмы,каждому участникукнига "Практическийкурс профессиональныхпродаж". -Корпоративныекурсы иностранногоязыка.

CBSD(Центр развитияделовых навыков)		CBSD созданв 1995 г. при поддержкеUSAID и АмериканскойВысшей ШколыБизнеса "Thunderbird". Клиенты:British Petroleum, British American Tobacco, Brunswick,Caterpillar, Corning, Mercedes Benz, Hewlett Packard, Mobil Oil,Mitsubishi Rolf, Philip Morris, Sidanco, Unilever, UMC, Xerox имногиедругие

MTI		Основанав 1993 году. Одиниз лидеровРоссийскогорынка тренинговыхуслуг. 3500 участниковсеминаров вгод. 300 компаний-клиентов. 55 тренинг-семинаров.

NeidermansFK		Средиклиентов . такиекомпании, какВюрт Русь, Выбор(г. Белгород),Антек (г. Тверь),Желтые страницыМосква, Константин. сеть розничнойторговли, Фабрикамебели Марта,MrDoors, ФранцузскийДом мебели,Лек Косметика,Пегас .дистрибьюторкосметикиАртматик, РекламаБизнес, РусскаяВино-водочнаякомпания, РуянГруппа Компаний,КорпорацияГалактика,Спирит Корпорацияи другие

SHL(Saville & Holdsworth)		КомпанияSHL - крупнейшийв мире производительтестов ибизнес-упражнений.Мировой лидерпо проведениюассессмент-центрови центровразвития. Имеетофисы в 45 экономическиразвитых странахмира. В Россииработает с1992 года. Компанияявляетсяединственнымв России центромсертификациии лицензированияспециалистов,занимающихсяприменениемметодов оценкии развития.Наши международныесертификатыSHL и БританскогоПсихологическогоОбщества являютсядокументами,предоставляющимиих владельцамправо приобретатьи использоватьподавляющеебольшинствоупомянутыхметодов. Компанияявляетсядистрибуторомкрупнейшегоевропейскогопроизводителялитературы,видеоматериалови сборниковупражненийдля тренингов. издательстваGower.

STI: Sales Training International		Нароссийскомрынке с 1998года. Компанияспециализируетсяна развитииперсоналаотделов продаж.ПрограммыSTI проводятсядля мерчандайзеров,торговыхпредставителей,менеджеровпо работе сключевымиклиентами,региональныхменеджеров. ПрограммыSTI разработаныдля того, чтобыспособствовать: развитию усотрудниковкомпаний навыковпродаж и деловогообщения умениюстроить иразвиватьотношения состратегическимипартнерами совершенствованиюнавыков управленияперсоналом Материалыпредоставляютсяна русскомили английскомязыках.

WilsonLearning Worldwide		Международнаяамерикано-японскаякорпорацияУилсон Лернинг- признанныймировой общественостьюфлагман в областиподготовкиперсонала,имеет более50 лет опытаработы в производствеучебных программ,которые успешнопрактикуютсяво всём мире.Нарынке СНГ с1998 года. Исследовательскийцентр находитсяв США. Преподавательскийсостав-этомеждународнолицензированныетренеры, которыхприглашаютна проведениеконкретныхзанятий изразличныхточек мира.

Аватар		Специалисты,проводящиетренинговыйпроцесс, являютсяпрофессиональнымидипломированнымитренерами,подготовленнымикорпорациейLifespring. Приоритетыкомпании: -персональнаяэффективностьличности -лидерство икоманднаяцелеустремлённость - опережающиедействия науспех, особеннов кризисныхситуациях

Агентствокадровогоменеджментаи рекрутинга(АКМР)		Компания"Агентствокадровогоменеджментаи рекрутинга"была основанав 1997 году и входитв Группу компанийРУСАУДИТ.Агентствопредоставляетширокий спектруслуг в областикадровогоконсультирования,подбора персоналаи обучения. Учебный центркомпании проводитспециализированныеконсультационныесеминары ибизнес тренинги.Организуетсякорпоративноеобучение, поспециальноадаптированнымдля клиентовпрограммам. Тренеры-консультанты,работающиев Агентстве,являютсяпрофессиональнымипсихологами-консультантами,много летработающимив областибизнес-обучения. Наши консультантыготовы провестианализ потребностив обучении,разработатькорпоративныеи индивидуальныепрограммыобученияспециалистови руководителей,что позволяетболее рациональноиспользоватьвременные иматериальныересурсы клиентаи повыситьпрактическуюотдачу отобучения.

АкадемияТренингов		Компанияобразованалюдьми, занимающимисятренинговойработой с 1993 г. Имеем опытпроведениятренингов иобучающихпрограмм дляМЛМ (сетевых)компаний. Работаем врегионах (ищемпартнеров). Наш бестселлерпрофессиональныхпрограмм - тренинг.Искусствопродаж. (ведущий. Дмитрий Семин).

АРСВИТЭ, УчебныйЦентр		СотрудникиЦентра -высококвалифицированныепсихологи ипедагоги, имеютопыт обученияи работы нароссийскомрынке и в европейскихобразовательныхфирмах (Mercuri International,Gestalt Institut - Frankfurt/Mein). Тренерскийстаж - более10 лет, на рынкебизнес-образованияс 1992 года.

АртурАндерсен, Центрпрофессиональногообучения компании		Центрпрофессиональногообразованияв России и странахСНГ являетсячастью международнойорганизацииАртур Андерсен,представляющейконсультационныеуслуги более,чем в 382 регионахпо всему миру. Год началадеятельностив России: 1993

БЕСТ-Тренинг(BEST-Training)		Разработкастратегиикомпании Разработкафункциональныхобязанностей Сопровождениерабочих процессовв организации Оптимизацияинформационныхпотоков Оптимизацияорганизационнойструктуры Организационно-управленческаядиагностика Исследованияклиентскойбазы Диагностикауровня развитиякорпоративнойкультуры компаниии внутреннейсреды Оценкаперсонала,выявление иоценка кадровогорезерва организации

Выбор		Динамичноработая нарынке с 1997г.,агентствопредоставляетуслуги поразвитию, обучениюи управлениюв организацияхи ставит своейцелью развитиебизнеса своихклиентов. Тренерыи консультантыагентства -ведущие социальныепсихологи иуправленцыс большим опытомпрактическойдеятельности.Творческииспользуямировой опытобучения иконсультирования,агентствоосновываетсяна результатахи тенденцияхроссийскогобизнеса. Индивидуальныйподход и гибкаясистема скидокделают услугиагентствадоступнымидля широкогокруга организаций.
	ВысшаяКоммерческаяШкола	ВысшаяКоммерческаяШкола Министерстваэкономическогоразвития иторговлиРоссийскойФедерации -государственноеобразовательноеучреждениедополнительногопрофессиональногообразования.Создана специальнымПостановлениемПравительствав 1988г. Цель:профессиональнаяподготовкаи переподготовкаспециалистови руководителейв областироссийскогои меджународногобизнеса.

	ГосударственнаяАкадемияпереподготовки(ГАСИС)	Существуетболее 25 лет иявляется однимиз ведущихучебных заведенийРоссии попереподготовкеруководителейи управленческихкадров.

	Евроменеджмент	Департаментобучения нашейкомпаниисуществуетс 1995 года. Основнымизаказчикамиявляются средниеи крупныекомпании. Срединаших клиентов:Никойл, ВекаРус, Альфа-банк,Вымпелком.

	КлассическаяБизнес-Школа	Победительсоревнованиябизнес-школпод эгидойАмериканскойторговой палаты2000г. Опыт проведенияспециализированныхсеминаров итренингов вобласти менеджмента,маркетинга,управленияперсоналом,финансов иправа дляперсоналакрупных компаний.Все курсы могутбыть адаптированык текущимпотребностямВашей компаниии особенностямсферы ее деятельности.

	КоллекцияПриключений	МежрегиональноеОбщественноеОбъединение

	Консалтинговаякомпания"Контур-ТМ"	Консалтинговыепроекты в областиуправленияизменениями,стратегическогоуправленияи организационногоразвития. Совместнаяпрограммаконсалтинговойкомпании"Контур-ТМ"и ШКУ АНХ приПравительствеРФ "Современныетехнологииуправлениячеловеческимиресурсами" Информационнаясистема длядиректоровпо персоналу.

	Литораль	ДвериКлуба ИнтеллектуальныхКоммуникацийоткрыты с февраля2000 года

	ОткрытыйФорум	Тренингиперсональнойэффективностидля людей,ориентированныхна успех в разныхобластях жизни. Философскиетренингиличностногороста. Оптимизацияменеджмента. Корпоративныетренинги. Подборперсонала

	Российскаяакадемиягосударственнойслужбы приПрезидентеРФ. Экспертно-КонсультационныйЦентр	Изоткрытых: "Искусствоведения переговоров"Цель - отработкапереговорныхнавыков, техники тактик. "Планированиекарьеры" Цель- наращиваниесобственногопотенциала.Принципыпродвиженияпо карьернойлестнице. "Антистрессоваясамозащитаи Противодействиехроническойусталости"Цель - восстановлениеи повышениеэнергетическогоресурса человека. Из корпоративных: "Эффективнаяработа с клиентомкомпании" "Навыки деловогообщения" "Определениестратегииразвития компании" и т. д.

	ТимТрейнинг - Россия	Тренинговаяи консалтинговаякомпания всфере управленияи развитияперсоналаорганизаций,успешно функционируетна российскомрынке с 1992 года.ЯвляетсячленомгруппыTeam Training International . (штаб-квартираг. Вена), представленнойв 9 странахЕвропы.Специализируетсяна проведениикорпоративныхтренингов,разработкепрограмм развитияперсонала, атакже в Change-Management . впроцессепланированияи внедренияорганизационногопреобразованияи развитияпредприятияв целом.

	ТренингМедиа	Компания"Тренинг Медиа"появилась нарынке в январе2000г., хотя концепциясозданияроссийскогоучебного игровогокино, котороебы сочеталов себе всеположительныестороны иностранныханалогов снашей действительностью,родилась уее сотрудниковдостаточнодавно. Каждыйсоздаваемый"Тренинг Медиа"видеокурсвключает всебя видеофильми методическийматериал. Вметодическихматериалах,помимо объясненийсодержитсябольшое количествоупражнения,задач, тестов.Направленностьучебных программна на обучающегосяне исключаетвозможностиприменениякурса и тренером,и менеджеромпо персоналу,и руководителемлюбого уровня.

	ТриМира	Компания"Три Мира"создана в начале1997 года группойроссийскихбизнес психологови консультантовпо управлениюперсоналом.Миссия компаниисостоит впривлечениивниманияруководителейкак государственныхтак и бизнесструктур квопросам работыс персоналом- основнымресурсом развитиялюбой организации.Компания проводиткак открытые,так и корпоративныетренинги. Средиклиентов компании,представителитаких фирмкак: АВВ, IBM, Motorola,Shell, "Агроимпэкс","Домино", ОАО"Гипросвязь",ОАО "Связьинформ","Система Телеком","Приор", ОАО"Ростелеком"и многие другие. Принципыкомпании: -учет индивидуальныхособенностейкомпаний-заказчиковпри созданииконсультационныхи тренинговыхпроектов; -бесплатнаяпослетренинговаяподдержка иконсультированиеклиентов.

	ЦЕНТРОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛАОРГАНИЗАЦИЙ(Personnel Training Center) "КЛАСС"	ЦЕНТРОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛАОРГАНИЗАЦИЙ(Personnel Training Center) "КЛАСС"создан в 1992 годукак подразделениеИГиСП. Проводиттематическиеи корпоративныебизнес - тренинги.Тренеры имеютбольшой опытработы и отличаютсявысоким мастерствомведения тренинга. Осуществляетпрограммукомплексногообучения исопровождениякомпании,включающуюв себя предварительноеконсультирование,составлениеи проведениепрограммыобучения, обучениевнутреннеготренера, последующеесопровождениеи супервизиюобучавшихся,формированиеобучающейвидео- и библиотекиорганизации. При Центреоткрыт Клубменеджеровпо персоналуи тренеров.

	Шагв будущее -МеждународныйТренинговыйЦентр	Компанияработает вРоссии и странахСНГ, начинаяс 1996 года. Нашисотрудникиимеют значительныйопыт работыв ведущих западныхтренинговыхи консалтинговыхкомпаниях.Они работалии стажировалисьранее в такихстранах какСША, Великобритания,Австрия, Португалия,Гонконг.

Приложение5.

Влияниеиспользованияразличныхтехническихсредств наэффективностьобучения

Использованиетехническогосредства	Эффективностьобучения, %
Обычные фронтальныезанятия	100
Магнитофоннаязапись	113
Приложениетекста (слайды)	113
Озвученныйфильм	121
Магнитофоннаязапись и текст(слайды)	139
Фильм и приложениетекста (слайдов)	146

Приложение6

Анкета«ОбратнаяСвязь»(Feedback)

Ф.И.О.__________________________________________________________________________________________________________________________________
1.Названиеи дата семинара,название обучающейкомпании

2.Насколькосеминар отвечалВашим ожиданиям?(обведите):

Слабо

достаточно

хорошо

оченьхорошо

превосходно

3.Оцените раздаточныематериалысеминара? (обведите):

Слабо

достаточно

хорошо

оченьхорошо

превосходно

4.Оцените стильведения икомпетентностьтренера:

Слабо

достаточно

хорошо

оченьхорошо

превосходно

5.Оцените организациюсеминара (помещение,питание, слаженностьорганизации…):

Слабо

достаточно

хорошо

оченьхорошо

превосходно

6.Что Вы ожидали,но не услышалина семинаре:

7.Что бы Вы хотелиизменить всеминаре:

8.Опишите основныеидеи, которыеВы будетеиспользоватьв своей работеи согласуйтеих со своимменеджером:

Участник:

Подпись_________________________________

Менеджер:

Ф.И.О___________________________________

Подпись_________________________________

Профессиональное обучение

ВВЕДЕНИЕ

1. Профессиональноеобучение какключевой элементсистемы развитиячеловеческихресурсов организации

2 .Основные факторы,влияющие наэффективностьпрофессиональногообучения

2.1. Процесс определенияпотребностейорганизациив обучении

2.2. Формулировкацелей обучения

2.3. Выбор формобучения

2.4. Выбор методовобучения

Инструктаж

Наставничество(ученичество,коучинг13)

Ротация

2.4. Учет особенностейобучения взрослых

2.5. Мотивациясотрудниковк обучению

Значимостьобучения

для участников

Степеньзаинтересованностируководства

3. Оценка эффективностипрофессиональногообучения

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение7

Приложение1. Процесспрофессиональногообучения.

Определениепотребностей

Определениецелей обучения

Процессобучения

Приложение5.

Приложение6

2
.Основные факторы,влияющие наэффективностьпрофессиональногообучения

Наставничество(ученичество,коучинг^¹³)