Влада, заснована на примусі. Виконавець вірить, що впливає має можливість карати таким чином, які перешкодить задоволенню якоїсь насущної потреби, або взагалі може зробити якісь інші неприємності.
Влада, заснована на винагороді. Виконавець вірить, що впливає має можливість задовольнити насущну потребу або зробити приємність.
Експертна влада. Виконавець вірить, що впливає має спеціальні знання, які дозволять задовольнити потребу.
Еталонна влада (влада приклада). Характеристики або властивості впливаючого настільки привабливий для виконавця, що він хоче бути таким же, що як впливає.
Законна влада. Виконавець вірить, що впливає має право віддавати наказу, і що його або її борг - підкорятися ім. Він або вона виконують накази що впливає, тому що традиція вчить, що підпорядкування приведе до задоволення потреб виконавця. Тому законну владу дуже часто називають традиційною владою. Законна влада буває діючий тоді, коли підлеглий кориться вказівці керівника тільки тому, що він або вона коштує на більше високій сходинці організаційної ієрархії. Всі керівники користуються законною владою, тому що їм делеговані повноваження управляти іншими людьми. Ці основи влади є інструментом, за допомогою якого керівник може змусити підлеглих виконувати роботу, спрямовану на досягнення цілей організації. Вони також є коштами, які можуть бути використані неформальним лідером, щоб перешкодити досягненню цілей організації.
Харизма - це влада, побудована не на логіку, не на давній традиції, а на чинності особистих якостей або здатностей лідера. Влада приклада, або харизматичний вплив, визначається ототожненням виконавця з лідером або потягом до нього, а також від потреби виконавця в приналежності й повазі. На противагу безособовому «посадовому» впливу традиції, харизматичний вплив - цілком особисте. Навіть незважаючи на те, що виконавець і лідер ніколи не зустрічалися, у поданні виконавця його відносини з лідером будуються майже на рівні.
От деякі характеристики харизматичної особистості:
1) Обмін енергією. Створюється враження, що ці особистості випромінюють енергію й заряджають їй оточуючих людей.
2) Значна зовнішність. Харизматичний лідер не обов'язково гарний, але привабливий, має гарну поставу й прекрасно тримається.
3) Незалежність характеру. У своєму прагненні до благополуччя й поваги ці люди не покладаються на інші.
4) Гарні риторичні здатності. У них їсти вміння говорити й здатність до міжособистісного спілкування.
5) Сприйняття замилування своєю особистістю. Вони почувають себе комфортно, коли інші виражають їм замилування, анітрошки не впадаючи в гордовитість і себелюбність.
6) Гідна й упевнена манера триматися. Вони виглядають зібраними й володіючими ситуацією.
Один зі зручних прикладів - це так називана система Лайкерта, що включає в себе кілька зручних схем.
Перша схема - це так званий континуум стилів лідерства, вона являє собою шкалу, крайніми крапками якої є: «Зосереджений на роботі» й «Зосереджений на людині».
Друга схема є розширенням першої, це шкала, розділена на чотири частини:
7) Експлуататорсько-авторитарна система лідерства (Система 1)
8) Прихильна-авторитарна система лідерства (Система 2)
9) Консультативно-демократична система лідерства (Система 3)
10) Заснована на участі система лідерства (Система 4)
Звідси виразно видні стилі, використовувані керівниками в різних компаніях й, кожна по-своєму, що домагаються цілей організації.
Нездатність більше ранніх дослідників знайти постійну залежність між стилем керівництва, задоволеністю й продуктивністю з'явилася яскравим показником того, що у всіх випадках діють один або більше додаткових факторів. Щоб знайти ці фактори, теоретики стали звертати увагу не тільки на керівника й виконавця, а на всю ситуацію в цілому. Як часто буває в теорії управління, це виявилося важким. Однак були розроблені чотири ситуаційних моделі, які допомогли розібратися в складностях процесу керівництва: ситуаційна модель керівництва Фідлера, підхід Мітчела й Хауса «шлях — ціль», теорія життєвого циклу Херсі й Бланшара й модель прийняття рішень керівником Врума-Йеттона. [1, гл. 17]
Ситуаційна модель керівництва Фідлера
Ранні спроби пояснити феномен ефективності керівництва зосереджували на одному параметрі поводження керівника - орієнтації на завдання. Більше пізніше роботи оперували вже двома критеріями, але, навіть використовуючи два критерії, вони концентрували увагу, у першу чергу, на поводженні керівника, не з огляду на інших змінних. Модель Фідлера з'явилася важливим внеском у подальший розвиток теорії, тому що вона зосередила увагу на ситуації й виявила три фактори, що впливають на поводження керівника:
o Відносини між керівником і членами колективу. Мають на увазі лояльність, що проявляє підлеглими, їхня довіра до свого керівника й привабливість особистості керівника для виконавців.
o Структура завдання. Має на увазі звичність завдання, чіткість її формулювання й структуризації, а не розпливчастість і без структурність.
o Посадові повноваження. Це - обсяг законної влади, пов'язаної з посадою керівника, що дозволяє йому використати винагороду, а також рівень підтримки, що робить керівникові формальна організація.
Фідлер уважає, що, хоча кожної ситуації й відповідає свій стиль керівництва, стиль того або іншого керівника залишається, у цілому, постійним. Оскільки Фідлер виходить із припущення, що людина не може пристосувати свій стиль керівництва до ситуації, він пропонує поміщати керівника в такі ситуації, які щонайкраще підходять до стабільному стилю керівництва. Це забезпечить належний баланс між вимогами, висунутими ситуацією, і особистими якостями керівника. А це веде до високої продуктивності й задоволеності. Щоб визначити особисті якості керівника, Фідлер провів опитування. Він звертався до конкретних працівників і просив їх дати портрет гіпотетичного колеги, чиї особисті якості були б для них найменш кращими (найменш кращий колега – НКК [1, гл. 17])
По Фідлеру, менеджери, що мають високий рейтинг за критерієм НКК, хочуть, щоб їхні відносини з колегами будувалися на особистісній основі й взаємодопомозі, а хто має низький рейтинг - зосереджують на завданні й турбуються про виробництво. Потенційні переваги орієнтованого на завдання стилю керівництва - це швидкість дії й прийняття рішень, єдність мети й строгий контроль за роботою підлеглих. Таким чином, для успішності виробництва автократичний стиль споконвічно є ефективним інструментом досягнення цілей організації за умови, що виконавці охоче співробітничають із керівником. У цій ситуації самим підходящої буде стиль керівництва, орієнтований на завдання, тому що відносини між керівником і підлеглими вже гарні. Тому керівникові не потрібно витрачати багато часу на підтримку цих відносин. Крім того, оскільки керівник має значну владу, а завдання має рутинний характер, підлеглі коряться вказівкам керівника й майже не мають потреби в допомозі. Тому роль керівника в цій ситуації полягає в тому, щоб говорити, що потрібно зробити.
Підхід «шлях – ціль» Мітчелла й Хауса. [1, гл. 17]
Ще одна ситуаційна модель лідерства, багато в чому аналогічна моделі Фідлера й маюча багато загального з теорією очікування, що ставиться до мотивації, була розроблена Теренсом Мітчелом і Робертом Хаусом. Їхній підхід за назвою «шлях - ціль» також указує керівникам на необхідність застосовувати стиль керівництва, найбільш згідної ситуації. Термін «шлях — ціль» ставиться до таких понять теорії експектацій (очікувань), як зусилля — продуктивність, продуктивність — результати (винагорода) і відчуває цінність, що, винагороди в очах підлеглого. Власне кажучи, підхід «шлях — ціль» намагається дати пояснення тому впливу, що провадить поводження керівника на мотивацію, задоволеність і продуктивність праці підлеглого. Відповідно до цього підходу, керівник може спонукувати підлеглих до досягнення цілей організації, впливаючи на шляху досягнення цих цілей. Обговорюючи цей підхід, професор Хаус відзначає, що керівник може вплинути на підлеглих «збільшила особисту вигоду досягнення підлеглими мети даної роботи. Він також може зробити шлях до цієї вигоди більше легенею, пояснюючи коштів її досягнення, забираючи перешкоди й пастки й збільшуючи можливості для особистої задоволеності на шляху до вигоди». Нижче наведені деякі прийоми, за допомогою яких керівник може впливати на шляхи або кошти досягнення цілей:
1. Роз'яснення того, що очікується від підлеглого.
2. Надання підтримки, наставництво й усунення сковуючих перешкод.
3. Напрямок зусиль підлеглих на досягнення мети.
4. Створення в підлеглих таких потреб, що перебувають у компетенції керівника, які він може задовольнити.
5. Задоволення потреб підлеглих, коли ціль досягнута.
Стилі керівництва. Спочатку Хаус у своїй моделі розглядав два стилі керівництва: стиль підтримки й інструментальний стиль. Стиль підтримки аналогічний стилю, орієнтованому на людину або на людські відносини. Інструментальний стиль аналогічний стилю, орієнтованому на роботу або на завдання.
Пізніше професор Хаус включив ще два стилі: стиль, що заохочує участь підлеглих у прийнятті рішень і стиль, орієнтований на досягнення. Стиль, що заохочує участь (партисипативний), характеризується тим, що керівник ділиться наявної в нього інформації зі своїми підлеглими й використає їхні ідеї й пропозиції для прийняття рішенні групою. Сильний акцент робиться на консультації. Стиль, орієнтований на досягнення, характеризується постановкою перед підлеглими досить напруженої цілячи, очікуванням, що вони будуть працювати в повну міру своїх можливостей. Їм також нагадують про необхідність постійно підвищувати рівень свого індивідуального виробітку. Хоча керівник і прагне домогтися високої продуктивності, він або вона в той же самий час намагаються вселити в підлеглих упевненість, що вони здатні працювати високоефективно.