те, кто создает "постбюрократические" организации, действительно революционеры, работают ли они в бизнесе, правительстве или гражданском обществе.
БЕСКОНЕЧНОСТЬ "ТЕПЛЫХ МЕСТЕЧЕК"
Любая бюрократия имеет два основных характерных признака, которые можно назвать "теплые местечки" и "каналы". Из-за этого повседневная власть - рутинный контроль - попадает в руки двух типов администраторов: специалистов и менеджеров. Администраторы-специалисты добиваются власти через контроль за информацией на "теплых местечках". Менеджеры - через свой контроль за информацией, проходящей по каналам. Именно эта система власти составляет костяк бюрократии, которую критикуют сейчас в крупных корпорациях всего мира.
Мы понимаем бюрократию как способ группировать людей. Но это также способ группировать "факты". Фирма, аккуратно поделенная на отделы, соответствующие функции, рынку, региону или продукту, в конце концов становится набором "теплых местечек", в которых накапливается специализированная информация и личный опыт. Инженерные данные идут к инженерам, данные о продажах - в отдел продаж. До появления компьютеров этот принцип "теплых местечек" был основным способом, которым организовывались знания для производства материальных ценностей. И удивительная красота системы заключалась прежде всего в том, что она, как оказалось, имеет способность бесконечно расширяться. Теоретически можно иметь бесконечное множество "теплых местечек".
Однако на практике компании и правительства сегодня обнаруживают, что у этого вида специализации есть жесткие ограничения. Впервые эти ограничения стали очевидными в общественном секторе, когда правительственные службы разрослись до чудовищных размеров, достигнув точки необратимости. Послушаем, например, жалобы Джон Ф. Лемана-младшего, который недавно был министром военного флота США.
205
В Пентагоне, признался Леман своим коллегам, возникло так много специализированных "теплых местечек", что "ни я, ни кто-либо другой за этим столом не может точно описать... систему, с которой и внутри которой мы должны действовать"2. Когда частные компании выросли до громадных размеров, они тоже начали натыкаться на ограничения организационной специализации. Сегодня в одной компании за другой система "теплых местечек" рушится под собственной тяжестью. И не только величина делает ее нерабочей.
ВЛАСТЬ ПРОТИВ РАЗУМА
Поскольку индустриальная эра остается позади, мы становимся более разнообразным обществом. Старая экономика "фабричных труб" служила массовому обществу. Сверхсимволическая экономика служит демассифицированному обществу. Все - от стилей жизни и продуктов до технологий и средств массовой информации - становится более гетерогенным.
Это новое разнообразие приносит с собой большую сложность, которая, в свою очередь, означает, что бизнесу, чтобы функционировать, нужно все больше и больше данных, информации и ноу-хау. Следовательно, огромные объемы информации набиваются во все большее количество "теплых местечек", уводя их число за пределы понимания и растягивая их до точки разрыва.
К тому же сегодняшние перемены возникают в темпе, более быстром, чем тот, с которым может справиться бюрократия. Рост курса иены в Токио вызывает мгновенные покупки и продажи в Цюрихе и Лондоне. Транслируемая телевидением пресс-конференция в Тегеране вызывает мгновенный ответ в Вашингтоне. Неожиданное замечание политика о налогах сейчас же вызывает беспокойство у вкладчиков и бухгалтеров, переоценивающих объем операций.
Это ускорение перемен делает наши знания - о технологии, рынках, поставщиках, дистрибьюторах, валютах, процентных ставках, предпочтениях потребителей и всех прочих переменных бизнеса - скоропортящимися.
206
Весь процесс учета фирмой данных, навыков и знаний, таким образом, является непрерывным состоянием разрушения и воссоздания, все быстрее и быстрее сменяющих друг друга. В свою очередь, это означает, что некоторые старые закрома или "теплые местечки", в которые набивали знания, начинают распадаться на части. Другие переполняются до перегрузки. Еще какие-то становятся бесполезными, так как информация в них делается устаревшей или недостоверной. Отношения всех этих отделов, ветвей или единиц друг с другом тоже постоянно меняются.
Короче говоря, схема "теплых местечек", спроектированная для Первой волны, оказывается неподходящей для Второй волны. Легко классифицировать по-новому или сортировать информацию, хранящуюся в компьютере. Скопировать файл в новый каталог просто. Но попробуйте изменить организационные "теплые местечки"! Поскольку люди и бюджеты отражают схему, любая попытка по-иному спроектировать структуру рождает взрывные столкновения сил. Поэтому чем быстрее что-то меняется во внешнем мире, тем большему стрессу подвергается структура, лежащая в основе бюрократии, тем больше трений и стычек.
Однако настоящие трудности начинаются, когда бурное движение на рынке, в экономике или обществе порождает абсолютно новые проблемы или возможности для фирмы. Внезапно те, кто принимает решения, сталкиваются с ситуацией, для которой в "теплых местечках" не существует информации. Чем больше ускоряется темп перемен в бизнесе - а он с каждым днем становится все быстрее, - тем больше возникает подобных уникальных ситуаций.
3 декабря 1984 г. администраторы Union Carbide, проснувшись, узнали, что их завод, производящий пестициды и находящийся в Бхопале, Индия, выбросил токсичное облако и стал причиной одного из самых ужасных несчастных случаев в индустриальной истории. В результате бедствия погибли 3 тыс. человек, еще 200 тыс. получили телесные повреждения3. Решения нужно было принимать немедленно, а не обычными сложными путями. Такие же уникальные, хотя намного менее катастрофические события обрушиваются на бизнес, подобно граду. В Японии менеджеры Morinaga Chocolate узнают, что таинственный убийца отравляет их продукцию4; Гиннесса в Великобритании сотрясает скандал вокруг ма-
207
нипуляций с акциями; Penzoil в Техасе влезает в титаническую юридическую схватку; Manville Corporation вынуждена объявить себя банкротом, разбираясь с исками, возникшими из-за того, что она подвергала рабочих воздействию асбеста; CBS приходится отражать блицкриг Теда Тернера; United Airlines сталкивается с беспрецедентным обязательством выкупить по определенной цене у собственных пилотов ценные бумаги, которые затем падают, что вызывает крах на Уолл-стрит5. Такие события - и еще многие, меньшие по масштабу и менее известные - бросают менеджеров в ситуации, к которым ничто адекватно не готовило ни их, ни их бюрократии. Когда возникают ситуации, которые нельзя с легкостью отнести к заранее спроектированному информационному "теплому местечку", бюрократы становятся отвратительными. Они начинают сражаться за место, деньги, людей - и за контроль над информацией. Это дает выход огромному количеству энергии и грубых эмоций. Однако вместо того чтобы решать проблемы, вся эта человеческая мощь сжигается в буре и натиске (Sturm und Drang). Хуже того, подобные братоубийственные сражения заставляют фирму вести себя нерационально. Хваленая "рациональность" бюрократии вылетает в окно. Фактор власти теперь заменяет разум как основу решения.
'ВЕРБЛЮДОСЛОНЫ" И ГОРЯЧАЯ КАРТОШКА
Когда происходит нечто необычное - то, что не вписывается естественным образом в юрисдикцию того или иного информационного бейлифа, - первый инстинкт компании игнорировать происшедшее. Именно как страусы поступили в Соединенных Штатах, когда в стране стали появляться иностранные автомобили. Бюрократы Детройта только пожали плечами, когда более ранние маленькие "опели" и "ситроены" оказались на американских улицах в конце 50-х годов. Даже когда начали прибывать потоки "фольксвагенов", бюрократические гиганты, производящие автомобили, предпочли не думать о немыслимом. Внутри их компаний не было единиц, в чьи задачи входила бы борьба с иностранной
208