Політологія для політика і громадянина (стр. 77 из 82)

На відміну від Л. Кравчука, який майже весь час перебував на посадах в апаратних компартійних структурах і не мав досвіду самостійної роботи (звідси й зволікання у прийнятті відповідальних політичних рішень), Л. Кучма, працюючи в чітко ієрархічно вибудуваних структурах військово-промислового комплексу, займав керівні посади, де він мусив самостійно ухвалювати рішення. Це, напевно, сформувало, по-перше, відповідний стиль керівництва й мислення, по-друге — уявлення про струк-

Рис. 19. Змагальна модель Л. Кравчука

^ТУРУ управління складним соціальним об’єктом. (На військових заводах навіть генерального директора називають не “директор”, а “генерал”.) А звідси, найімовірніше, і схильність до чітко вибудуваних управлінських структур.

Насамкінець зазначимо, що, аналізуючи обрану політичним лідером модель ухвалення рішень, варто врахувати такі чинники, як політико-психологічні особливості стилю його керівництва, психобіографічні аспекти його службової кар’єри, політичний досвід та особливості мислення його найближчого оточення (як відомо, “почет” все-таки “грає короля”). Не варто ігнорувати і відповідні традиції та конституційні норми, політичну

культуру політичної та правлячої еліти, а також політичну культуру суспільства взагалі.

Варто загострити також проблему впровадження вже ухвалених політичних рішень, конкретних виконавців, термінів і засобів досягнення цілей та контролю за їх виконанням. Невиконання цих умов може призвести до провалу навіть найправильніших і найоптимальніших рішень, хоч би яку благородну мету вони ставили.

Політичний досвід свідчить, що ФОРМУВАННЯ чітко вибудувана, збалансована й

ТА ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ ретельно дібрана передвиборна

ПРАВЛЯЧОЇ КОМАНДИ команда не завжди стає правлячою. І справа не лише в тому, що, вигравши вибори, президент мусить врахувати політичні реалії й сформувати уряд не тільки зі своїх прихильників. Для того щоб залучити на свій бік не лише більшість тих, хто проголосував за нього на виборах, а й більшість членів суспільства (це нетотожні поняття за умов використання будь-якої виборчої процедури з обрання вищої посадової особи держави), переможець має ввести до правлячого кабінету представників інших політичних сил. Звичайно, це можливо за умови погодження з ними “правил гри” й їхньої готовності підкорятися командній стратегії.

Крім того, слід зазначити, що без політично не заангажова- них фахівців-професіоналів неможливо створити дієздатний уряд, спроможний приймати адекватні, ефективні рішення.

До речі, використовуючи термін “правляча команда”, ми розглядатимемо такі центри ухвалення рішень, як адміністрація президента, національний або регіональний уряд (кабінет міністрів, виконком і т. ін.), міністерство, відомство тощо. Аналогічні критерії можна використовувати й стосовно правління політичної партії або суспільно-політичної організації, керівництва фірми, банку, компанії тощо.

Отже, аналізуючи процес створення правлячої команди, слід розглядати його внутрішні та зовнішні аспекти. Внутрішні полягають у логіці передвиборних угод з політичними силами всередині передвиборної кампанії, а зовнішні — у міркуваннях щодо розширення соціальної бази підтримки правлячої команди. Отже, під час формування правлячого кабінету лідер, який домігся на виборах або в інший спосіб такого права, має керуватися в доборі кадрів своєї команди професійними, політичними та психологічними критеріями.

З політичними критеріями, здається, все зрозуміло. Уклавши на передвиборному етапі угоди з окремими політичними силами та лідерами, переможець мусить “розрахуватися” з ними керівними портфелями своєї адміністрації.

Аналогічні підходи використовуються і в бізнесі. Зрозуміло, що, утворивши з партнерами концерн або нову компанію, лідер зобов’язаний надати колегам певну кількість місць у правлінні відповідно до їхніх внесків до загального кошика. Це — аксіома, забувши яку годі й сподіватися на їхню підтримку в майбутньому.

Але якщо керуватися лише політичними міркуваннями, забувши про професійну підготовленість членів правлячого кабінету, успіху не досягти. Члени урядової команди мусять бути професіоналами своєї справи. А відтак постає питання про співвідношення у складі правлячого кабінету політичних і кар’єрних чиновників (останніх у нас здебільшого називають апаратниками). І тут слід зауважити, що загальної формули або конкретних відсотків — необхідної кількості, скажімо, апаратників, ніхто не дасть. Насамперед через те, що справа ця надзвичайно делікатна і залежить як від суспільно-політичної ситуації в суспільстві загалом, так і конкретного впливу окремих соціальних груп та їхніх лідерів на лідера правлячого кабінету.

З погляду ефективності роботи правлячого кабінету особливу вагу мають психологічні чинники, які виявляються через між- особистісні (міжперсональні) стосунки членів команди. Якщо між ними не буде злагоди, порозуміння, ділової морально-психологічної атмосфери, успіх роботи кабінету буде доволі проблематичним. Зрештою, останній чинник може перекреслити роботу навіть високопрофесійної, політично збалансованої команди.

Саме соціопсихологічні чинники слід розглянути більш докладно, бо вони, на жаль, традиційно перебували поза увагою нашої керівної еліти.

Спочатку про кількісний склад правлячого кабінету. Психологи давно довели, що найоптимальнішою для управління та міжособистісного спілкування в процесі спільної діяльності є група, яка налічує сім плюс-мінус дві особи.

Скажімо, так званий “кухонний кабінет” видатного політика Гельмута Коля 1991 р. складався всього з п’яти осіб. Крім канцлера Німеччини, до нього входили його особистий секретар, помічник з питань інформації, політолог (його формальна посада — начальник внутрішньополітичного відділу федерального відомства преси та інформації), а також зовнішньополітичний радник.

Отже, основна “рецептура політичної кухні” німецького уряду складалася не міністрами, як прийнято вважати, а найближчою командою Г. Коля. Хоча, безумовно, недооцінювати роль впливових політичних діячів, за якими стоять могутні політичні сили, було б дуже легковажно.

Зафіксуємо ще один факт: до складу “кухонного кабінету” Г. Коля входила одна жінка. І це збігається з твердженням психологів, що для нормальної роботи будь-якого колективу потрібна присутність принаймні однієї-двох осіб протилежної статі. (Аби нас не запідозрили в дискримінації, окремо зазначимо: якщо хтось хоче сформувати кабінет тільки з жінок, радимо цього не робити і включити до його складу хоча б одного чоловіка.)

Аналіз роботи правлячої команди другого українського Президента Л. Кучми показує, що і тут коло осіб, які впливали на ухвалення політичних рішень упродовж 1994-1996 рр., було доволі обмежене. Окрім глави Адміністрації безпосередній доступ до глави держави (і відповідний вплив) мали його перший помічник, радник Президента — секретар Ради національної безпеки і радник з питань макроекономіки. З певними обмеженнями в окремих галузях державного будівництва впливали на прийняття рішень інші радники та керівники відповідних управлінь і служб президентської Адміністрації, однак роль останніх переоцінювати не варто, оскільки вони були “пов’язані” волею керівника апарату Адміністрації.

Згодом, внаслідок децентралізації апарату Адміністрації, фактично використовувалася змагальна модель ухвалення рішень, де лідерів впливу було вже кілька.

Але після перемоги на виборах 1999 р. Л. Кучма знову повертається до “формальної” моделі. Посада першого помічника об’єднується з посадою глави Адміністрації Президента.

Важливими чинниками, що впливають на ефективність діяльності правлячої команди (поряд із політичними), є соціально- психологічні. І тут ідеться не тільки і не стільки про різну психологічну спрямованість передвиборної та правлячої команд (перша зорієнтована на боротьбу, а друга — на конструктивну розбудову).

Насамперед варто проаналізувати розподіл соціопсихологіч- них ролей у команді, потурбуватися в разі його незбалансова- ності про відповідну корекцію міжособистісних стосунків членів команди, здатність окремих її членів ефективно працювати задля основної мети діяльності — ефективної роботи уряду (Адміністрації тощо).

Науковці свідчать, що будь-який керівний колектив передбачає присутність в ньому осіб, які “грають” такі ролі: “голова”, “секретар”, “генератор ідей”, “аналітик”, “організатор”, “інформатор”, “психолог”.

Голова формулює стратегію, визначає цілі та завдання кабінету, пріоритети діяльності й порядок денний його роботи, розподіляє обов’язки між членами команди, визначає “правила гри” та психологічно мобілізує їх на реалізацію генеральної лінії.