Конфликтные ситуации в работе туристских фирм (стр. 7 из 8)

• краткое и доступное изложение программы оптимизации;

• точные даты начала и, главное, завершения работ по программе;

• разъяснения в свете программы сути принятых ранее решений (распоряжения относительно питания сотрудников, режима работы складов и др.);

• описание перспектив и планов фирмы на текущий год.

2. Принять участие в совещании с руководителями среднего звена фирмы.

3. Обратиться лично (в письменной форме) к каждому сотруднику, который будет уволен.

Предложения для управления кадров:

1. Организация письменного обращения директора турфирмы с благодарностью к каждому увольняемому сотруднику.

2. Организация договоренностей с биржей труда по поводу трудоустройства увольняемых работников в другие места.

3. Организация договоренностей с коммерческими структурами, занимающимися подбором кадров.

4. Обеспечение выплаты выходного пособия всем увольняемым.

5. Сохранение в базе данных по кадрам информации об увольняемых для возможного использования их услуг в дальнейшем.

6. Обеспечение питания сотрудников банка на рабочих местах (цель — локализация последствий уже принятых решений).

Предложения по внутренней работе

(для управления по связям с общественностью)

1. Распространение обращения руководства фирмы к сотрудникам (ежегодное послание).

2. Обеспечение свободного доступа сотрудников к информации о ходе выполнения программы по оптимизации (телефон доверия и т.п.).

3. Участие в совещании руководителей среднего звена и их дальнейший инструктаж (совместно со специалистами агентства).

4. Инициирование определенной устной информации (слухов) и управление ее распространением.

Предложения по взаимоотношениям со средствами массовой информации (СМИ)

(для управления по связям с общественностью и агентства)

1. Публикация в авторитетных экономических изданиях серии материалов с информацией о программе оптимизации внутренних ресурсов фирмы.

2. Распространение информации в СМИ об открытии новых отделений фирмы (пропаганда экспансии).

3. Организация пресс-завтрака, на который будут приглашены журналисты всех центральных туристических изданий.

3. Организация публикации большого интервью с директором фирмы в одном из центральных общественно-политических изданий-

6. Разработка системы ответов на возможные "нежелательные" вопросы со стороны журналистов (доводы о необходимости повышения профессионализма сотрудников и др.)

Основные выводы

Рассматривая данную ситуацию с точки зрения полезности описанного конфликта, можно отметить несколько положительных моментов, явившихся результатом эффективного управления конфликтным взаимодействием:

• конфликт не привел к деструкции или серьезному ухудшению внутреннего климата в фирме;

• налаженная с помощью специалистов система коммуникаций в банке дала возможность его руководству самостоятельно реализовать данную программу;

• коммуникации соответствуют новым условиям и требованиям структуры;

• соответствующие управленческие структуры фирмы получили необходимые знания и навыки для прогнозирования и возможного предотвращения подобных ситуаций в будущем;

• руководство фирмы осознало необходимость поддержания внутрифирменных коммуникаций на уровне, соответствующем его положению в настоящий момент, и приобрело опыт поведения в конфликтных ситуациях;

• турфирма продолжает нормально развиваться в новых условиях.

3.3. Конфликтные ситуации в работе туристских фирм г. Владивостока.

В ноябре 2001 года нами был проведен социологический опрос в форме интервьюирования персонала семи случайно выбранных туристских фирм г. Владивостока. Целью интервьюирования было:

Выявление внутрифирменных конфликтов и их влияние;

Определение конфликтов с клиентами.

В ходе опроса персонала и руководства выбранных нами фирм, были заданны следующие вопросы:

Какие существуют конфликтные ситуации с туристами из Китая, Кореи, Японии?

Зависит ли рост числа конфликтов от роста численности персонала туристской фирмы и квалификации работников?

Проводятся ли ежегодные курсы или семинары по повышению квалификации персонала?

Какие меры осуществляются руководством туристской фирмы по предотвращению конфликтов?

Изменилось ли число конфликтов за последние 3-5 лет?

В ходе проведенного нами опроса было выявлено, что большая часть конфликтов приходится на взаимоотношения между китайскими туристами и российскими турфирмами. Мы выяснили, что главной причиной всех этих конфликтов является нежелание китайцев платить реальную стоимость за услуги, оказанные фирмой. Так же в турфирме нам сообщили, что большинство китайских партнеров, ненадежные в плане обязательств. Проанализировав полученную информацию, мы пришли к выводу, что практически все конфликты имеют схожую природу. Ниже приведем конфликт, в котором отражены причины конфликта между китайской и русской сторонами.

Конфликт между российской и китайской сторонами.

Подписание в 1988 году соглашения между Россией и Китаем «О безвизовом пересечении российско-китайской границы» положило начало притока на Российский Дальний Восток граждан КНР, которые прибывали в регион в основном как туристы, временные рабочие и бизнесмены. Так, в городе Владивостоке появилось множество фирм, работающих по приему китайцев. Действительно, потоки китайцев увеличивались с каждым годом, а так же увеличивались и конфликты с ними. Чаще всего их не устраивала гостиница, питание, автобус или высокая цена на все эти услуги. Так, в одной из фирм города возник инцидент между руководителем китайской группы и русскими менеджерами по поводу высокой платы за путевку.

Фирма «ТурПлюс» работает с китайскими партнерами в городе Дунин. Покупая у русской фирмы приглашение, китайская фирма «Цветы» отправляет по этим приглашениям туристов. Но в этот раз по нашему приглашению приехали туристы из другой китайской фирмы, которая перекупила приглашение у «Цветов». Это вполне допускается, если китайцы согласны оплатить путевку по той цене, по которой работают русские.

В качестве руководителя китайской группы приехал сам директор фирмы (назовем его Ян Мао Ли), с которым были проведены переговоры по телефону перед тем как приедет группа. Его вполне устраивала цена за путевку. По прибытию во Владивосток, русский гид расселил их в одну из лучших гостиниц города «Акфес-Сейо». Но руководитель посчитал, что плата за гостиницу непомерно высокая и потребовал, чтобы их пересилили в другую гостиницу. Тогда в городе находилось большое количество китайских туристов и мест в гостиницах практически не было. Ян Мао Линь, прекрасно знавший об этом, решил позвонить сам в гостиницу «Владивосток» и поинтересоваться о наличии свободных мест, но гостиница была переполнена. Директор китайской фирмы продолжал настаивать на своем. Он отказывался от проживания в этой гостинице, так как был не согласен с оплатой, но ему ничего не оставалось делать как остаться. На следующий день по программе должна была быть экскурсия, во время которой китайский переводчик осуществляет расчет за путевки в офисе фирмы.

В офисе Ян Мао Ли так же отказывался платить деньги, при этом он нецензурно выражался и угрожал расправой, если кто-нибудь из фирмы окажется в Китае. Сами туристы были в недоумении, что же все-таки происходит. Через переводчика пришлось объяснить им, что их руководитель не хочет отдавать их деньги за пребывание.

Кроме того Ян Мао Ли потребовал все расчеты на группу, а точнее, что входит в обслуживание, в том числе и тот процент прибыли, который получает русская фирма. Все это ему было предоставлено, но он все равно не соглашался. Следует отметить, что никаких угроз со стороны русской фирмы не было, и менеджер терпеливо все объяснял.

На руках у русского переводчика находились все документы на группу, в том числе и паспорта туристов. Он намеревался их отдать китайскому переводчику, еще не зная про конфликт. В итоге, пришлось сказать, что если Ян Мао Ли не заплатит нужную сумму, то ему не будут возвращены документы. В конце концов, с него удалось «вытрясти» только себестоимость путевки. Из офиса он уходил с угрозой, что он этого так не оставит. Кроме того, что русская фирма проработала в холостую, ее сотрудником пришлось потратить много нервов и времени на разрешение конфликта.

Через несколько дней в фирму пришел факс, в котором Ян Мао Ли глубоко извинялся за свое поведение и предлагал сотрудничество. Но после такого начала сотрудничества вряд ли кто-нибудь продолжит деловые отношения.

Приложение

Факторы, оказывающие наибольшее влияние на взаимоотношения сотрудников и эффективность их труда.

Психологический климат в фирме	85,7%
Поощрения руководства	42,9%
Стимулирование роста производительности труда за счет повышения ЗП	85,7%
Получение морального удовлетворения от результатов работы	14,3%
Условия труда	42,9%
Возможность профессионального роста	28,6%
Контактность руководства фирмы с персоналом	28,6%
Профессионализм	43%

Список литературы: