Методика оценки различных альтернатив урегулирования проблемной ситуации требует от руководителя глубокой аналитической работы. Прежде всего надо определить совокупность параметров управленческого решения, отвечающих целям урегулирования проблемной ситуации и обеспечивающих реальность его осуществления. В перечню таких параметров, как показывает практика, обычно относят: 1) фактор времени; 2) объем материальных и финансовых затрат на реализацию решения; 3) экономический и социальный эффект от реализации решения; 4) уровень научного обоснования каждой альтернативы; 5) допустимость многовариантности управленческих решений; 6) сопоставимость альтернативных вариантов урегулирования проблемной ситуации. По этим критериям выбирается из множества допустимых альтернатив наиболее вероятная и сопоставляется по всем оценочным показателям с другой. Лучшая из двух альтернатив, в свою очередь, сопоставляется с третьей, и этот процесс повторяется вплоть до последней альтернативы. По результатам детального анализа исходные альтернативы уточняются, а их число с каждым разом сокращается. Такая организация процесса оценки альтернатив решения проблемной ситуации позволяет выделить из их числа более предпочтительные, из которых и должно выбираться оптимальное, с точки зрения принятых критериев, управленческое решение16.
Правильное представление о проблемной ситуации, тщательная и взвешенная оценка альтернатив практически предопределяют выбор оптимального управленческого решения. Руководитель учреждения просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными последствиями, оформляет ее в виде акта управления, содержащего план действий по урегулированию проблемной ситуации в соответствии с поставленной целью. После этого альтернатива приобретает характер директивы, организующей и стимулирующей совместную деятельность коллектива служащих ради достижения заданной цели.
В директивном плане специалисты рекомендуют выделять в зависимости от степени важности три группы управленческих действий по урегулированию проблемной ситуации: 1) безусловно необходимые действия; 2) необязательные действия; 3) предпочтительные действия. В определенных условиях (во всяком случае временно) могут не производиться никакие управленческие действия (например, в связи с отсутствием средств). По объективным причинам приходится мириться с неблагоприятной проблемной ситуацией, принимать минимальные меры по ее «консервации» в нынешнем состоянии, не допускать резкого ухудшения ее важнейших параметров, наступления кризиса17.
Управленческие решения руководителей органов государственной и муниципальной власти должны быть не только оптимальными для урегулирования конкретных проблемных ситуаций, но и качественными документами. Они должны соответствовать требованиям, предъявляемым к их оформлению, содержанию, возможности использования по назначению, сопоставимости исходной информации, применению современных методов и подходов к обоснованию управленческих решений. Только при их строгом соблюдении решения будут служить эффективным средством достижения управленческих целей в деятельности органов государственной и муниципальной власти страны18.
Однако, как показывает практика, в России на разных уровнях государственного и муниципального управления принимается много решений, которые по своему качеству не отвечают необходимым требованиям. Это обусловлено следующими причинами:
руководитель в силу своих деловых и личностных качеств не способен принимать грамотные и ответственные решения, поскольку по старинке ждет указаний сверху, не умеет рисковать, боится совершить ошибку;
для принятия решения нет достаточной информации или же она находится в такой форме, которая не годится в качестве основания для действий руководителя;
выдвижение без глубокого научного анализа гипотезы о состоянии и динамике проблемной ситуации, постановка неоправданной цели;
экономические и экспертные службы органов власти не владеют современными методами и подходами обоснования эффективности проектов управленческих решений, такими, например, как методы прогнозирования, экономико-математического анализа, моделирования, байесовского подхода, метода «Дельфи», экспертных оценок19;
для урегулирования принципиально новых, сложных и нетипичных ситуаций решения принимаются по аналогии, в силу привычки, согласно канцелярским правилам работы, стандартным процедурам, по комплексу локальных целей, на основе здравого смысла;
принятие управленческих решений, противоречащих действующему законодательству, ущемляющих права и интересы юридических и физических лиц;
недостаточно точное определение формы управленческого решения, средств правового и иного воздействия на волю и сознание основных участников проблемной ситуации;
принятие нескольких решений по одному и тому же вопросу, что приводит к наложению решений друг на друга, двусмысленному толкованию их содержания;
по повторяющимся решениям не всегда составляются правила их принятия, внедряются стандарты, проводится автоматизация процессов управления, что неизбежно приводит к неоправданным потерям рабочего времени.
Устранение столь серьезных причин принятия некачественных решений станет важной гарантией повышения эффективности управления, совершенствования организации труда служащих в органах государственной и муниципальной власти России.
Список литературы
1. См.: Ланге О. Оптимальные решения. М. 1967; Тихомиров Ю.А. Управленческие решения. М. 1972; Де Гроот М. Оптимальные решения. М. 1974; Кхол Й. Эффективность управленческих решений. М. 1975; Александров Е.А. Основы теории эвристических решений. М. 1977; Венделин А.Г. Подготовка и принятие управленческого решения. М. 1977; Райфа Г. Анализ решений. М. 1977; Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решения. М. 1979; Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений. М. 1998.
2. Тихомиров Ю.А. Управленческое решение. М. 1972. С.39.
3. Подробно об этом см.: Новоселов В.И. Законность актов органов управления. М. 1968; Васильев Р.Ф. Правовые акты органов управления. М. 1970; Николаева М.Н. Нормативные акты министерств и ведомств СССР. М. 1975; Совченко Д.А., Шугрина Е.С. и др. Понятие и виды местного нормотворчества. Новосибирск. 1997.
4. Аналитический обзор различных определений понятия «проблемная ситуация» см.: Brauchlin E. Problemlosungs – und Entscheidungsmetodik. Bern-Stuttgart. 1978. S.34-45.
5. Кудрявцев В.Н. Причинность в криминологии (о структуре индивидуального преступного поведения). М. 1968. С.38; Кхол Й. Эффективность управленческих решений М. 1975. С.41-45; Клыков Ю.И. Ситуационное управление большими системами. М. 1974. С.13; Поспелов Д.А. Большие системы (ситуационное управление). М. 1975. С.21-22; Горелик В.А., Горелов М.А. и др. Анализ конкретных ситуаций в системах управления. М. 1991. С.19.
6. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М. 1984. С.30; Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М. 1989. С.24.
7. Шеннон К. Работы по теории информации и кибернетики. М. 1963. С.137.
8. Подробно об этом см.: Лутфуллаев Х.С. Информационное обеспечение принятия решений в органах государственного управления. Ташкент. 1991.
9. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. С.26.
10. Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха. М. 1990. С.63.
11. Зайверт Л. Ваше время – в Ваших руках. М. 1995. С.45.
12. Кофман А. Методы и модели исследования операций. М. 1966. С.111.
13. Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. С.30.
14. Мексон М.Х., Альберт М. и др. Основы менеджмента. М. 1998. С.205.
15. Фатхутдинов Р.Л. Разработка управленческого решения. М. 1998. С.20.
16. Цыгичко В.Н. Руководителю – о принятии решений. М. 1991. С.175.
17. Стиль работы и образ жизни руководителя / Под ред. К. Ладензака. М. 1985. С.70.
18. Подробно об этом см.: Пиголкин А.С. Подготовка проектов юридических актов. М. 1968.
19. Подробно об этих методах см.: Моррис У.Т. Наука об управлении. М. 1971; Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений. М. 1994; Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. М. 1998.