Стратегия стабилизации.
Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:
· экономия с чётким намерением быстрого оживления;
· сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;
· стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.
Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы :
· перестройка управления
· финансовая перестройка
· перестройка маркетинга
Миссия определяет основную цель компании. Фирмадолжна начинать свой бизнес с определения четкой миссии, устанавливаемой ее учредителем. Однако с течением времени, миссия постепенно затирается, так как компания разрабатывает новые товары и завоевывает новые рынки. Миссия может оставаться четкой, но некоторые менеджеры часто о ней забывают.
Каким бизнесом мы занимаемся?
Будет полезно найти ответ на этот вопрос. Определения бизнеса с точки зрения рын-? ка лучше, чем определения с точки зрения продукции или технологии. Товары или ; технологии в конце концов все равно устареют, а основные потребности рынка могут ; остаться прежними навсегда. Миссия, ориентированная на рынок, определяет бизнес, . с учетом его направленности на удовлетворение основных потребностей потребителей. Именно поэтотиу Компания Rolls-^oyce утверждает, что занимается мошностью, а не реактивными ДвийТелями. Фирма* Visa предоставляет не йредитЯЖ^ карточки, а возможность клиентам; обменивать ценности—обменивать свои активы, наличность ; на депозиты или акции, даже не выходя из дома, приобретать практически все и практически везде. Деятельность компании ЗМ охватывает больше, чем просто произ-; водство клея, исследовательского оборудования и медицинских товаров; она решает ' проблемы людей, заставляя инновации работать на них.
112 - Часть I. Развитие маркетинга
Кто наши потребители? :
Это проблемный вопрос. Кто потребители нового авиадвигателя Trent, произведенного компанией Rolls-Royce? С одной стороны, это производители каркасов самолета, например Boeitig или EuropeanAirKus. Если Rolls-Royce сможет договориться с производителем о запуске производства нового самолета с двигателем Rolls-Royce, это снизит издержки на разработку и повысит количество предварительных заказов. Но кто конкретно покупает двигатели: авиакомпании или лизинговые компании? Ведь они, естественно, тоже будут клиентами. А'кто именно? Пилот, обслуживающий персонал или, может быть, даже пассажир? Несмотря на конкуренцию, марка Rolls-Royce всегда ассоциировалось с престижем и роскошью.
Какова цель нашей работы?
Это сложный вопрос для организаций, чья деятельность не связана с получением прибыли. Университеты существуют, чтобы обучать студентов или подготавливать их для работы в промышленности? Погоня за знаниями — единственная цель их существования? Если да, то какие исследования лучше: фундаментальные исследования или прикладные с учетом их экономической ценности?
Каким будет наш бизнес?
Этот вопрос определяет стратегию и структуру организации. Компании, целенаправленные на лидерство в ценах, стремятся к эффективности. Такие компании, как, например, Aldi или KwikSave, предпочитают несложную эффективную организацию с тщательным контролем издержек. Эти цели противоречат новаторам, например Sony, главная цель которых — получение прибыли за счет изобретения новой продукции, например плейер Walkman, чья уникальность дает огромные конкурентные преимущества. Компании, использующие стратегию фокусирования, сосредотачивают свое внимание на лидерстве в обслуживании четко определенного целевого рынка. Секрет их успеха — в приспособлении товаров или услуг к потребностям постоянных клиентов. В Британии, Coutts & Со, филиал Национального Вестминстерского банка, осуществляет этот процесс, предлагая состоятельным клиентам ^"персональные банковские услуги". Майкл Портер (MichaelPorter) {4] описывает и четвертый тип организации, который возникает, когда фирмы не могут определить, кто ени в этом бизнесе: застрявшие на полпути.
Руководству компании следует избегать как чрезмерной конкретизации, так и излишней расплывчатости в определении миссии.
Миссия должна: й
• Быть реалистичной. Компания SingaporeAirlines обманывала бы себя, если бы определяла свою цель как превращение в крупнейшую мировую авиакомпанию.
• Быть конкретной. Она должна подходить именно к этой компании и ни к какой другой. Во многих формулировках миссии, преследуя рекламные цели, часто упускают из виду конкретные действенные ориентиры. Формулировка "Мы хотим стать ведущей компанией в данной области промышленности, производя товары высшего качества по самым низким ценам и обеспечивая лучшее обслуживание" звучит хорошо, но она полна обобщений и противоречий. Она не поможет компании в принятии конкретных решений.
• Основываться на специфических способностях. Компания Bang & Olufsen вла---деет технологией для Производства микрокомпьютеров, однако внедрение на этот рынок, не „позволит реализо.вать их основные преимущества: особый стиль, высококачественная аудиотехника и эксклюзивное распространение.
• Стимулировать. Она должна заставить людей поверить. Она должна вызывать возглас "0-го!", а не зевок или безучастный вздох. Не следует формулировать миссию компании как увеличение продаж или прибыли: прибьшь — всего лишь награда за
f/ива 3. Стратегическое планирование маркетинга 113
осуществление полезной деятельности. Сотрудники компании должны чувствовать,
: что их работа важна и облегчает жизнь клиентов. Сравните миссии двух компьютерных гигантов, IBM и Apple. Когда продажи IBM достигли 50 миллиардов долларов,
; президент Джон Эйкерс (JohnAkers) заявил, что цель IBM состоит в том, чтобы
стать к концу столетия компанией с объемом продаж 100 миллиардов долларов, В то , же время долгосрочной целью компании Apple, ъъулообъявлено — предоставление
.',. компьютерных технологий каждому человеку., Миссия компании Apple в данном случае является намного более стимулирующей, нежели миссия IBM.
Прозорливость помогает определить лучшие миссии. Тогда появляется захватывающая мечта, широко распространенное определение, девиз, который описывает потребности настоящего времени. Президент Sony Акио Морита (AkioMorita) хотел, чтобы каждый человек имел доступ к "персональному переносному звуку", и его компания создала мини-плейер Walkman, который можно носить с собой. Ричарду Брэнсону (RichardJBranson) пришла в голову мысль: "летать — это здорово!", и он создал VirginAirlines.To-| мае Монаган (ThomasMonaghan) задался почти невозможной целью: доставлять пиццу в I каждый дом в течение 30 минут, и он создал фирму Domino'sPizw. ^ Формулировка миссии компании должна отражать предвидение компании и направ-| ление ее развития на ближайшие десять—двадцать лет. Компаниям не стоит пересматри-• вать свою миссию каждые несколько лет, реагируя на малейшие изменения рыночной
среды. Однако компании следует переопределить свою миссию, если она не вызывает , доверия потребителей или противоречит оптимальному пути развития компании [5]. Во врезке 3.1 описывается, как текущие события заставили фирму EastmanKodak серьезно задуматься над своей миссией. В начале 90-х из-за проблем с представителями макросреды компании Siemens,' немецкому электронному гиганту, пришлось пересмотреть свою стратегию. Следующие семь основных утверждений (рис. 3.2) обеспечивают сильные связи и определяют стратегию, структуру и стиль менеджмента.
От миссии к стратегическим целям
На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в конкретные стратегические цели. Каждый менеджер должен знать свои задачи и отвечать за их выполнение. Например, InternationalMineralsandChemicalCorporation (Международная рудно-химическая корпорация) занимается многими видами деятельности, включая производство удобрений. Подразделение удобрений утверждает, что его миссия состоит не в производстве удобрений, а в "повышении производительности сельскохозяйственного производства". Такая миссия порождает иерархию задач, включающую профессиональные цели и маркетинговые задачи. Цель, состоящая в повышении производительности сельского хозяйства, обусловливает профессиональную цель компании — разработку новых удобрений, обеспечивающих повышение- урожайности. Но исследования дороги и требуют увеличения прибыли для реинвестирования в исследовательские программы. Поэтому увеличение прибыли становится следующей главной целью компании. Прибыль можно повысить, увеличивая-объем продаж или сокращая расходы. Объем продаж можно увеличить, расширяя долю компании на рынке США, осваивая новые зарубежные рынки или сочетая одно с другим. Эти цели становятся актуальными маркетинговыми задачами компании.