Особо следует сказать о том, что в оборонных отраслях в 1993 г. развивался, несмотря на имевшиеся в их отношении определенные ограничения, процесс акционирования: из 140 обследованных 24 предприятия (17%), уже обрели статус акционерных. Эти предприятия в большей мере, чем государственные, ориентированы, судя по данным указанного обследования, на складывающееся соотношение предложения их продукции и спроса на нее. Об определенной уверенности в будущем свидетельствует, в частности, то, что руководители 17% акционированных предприятий выразили намерение в 1994 г. увеличить численность работающих; на государственных же предприятиях соответствующая доля составила лишь 6%. Преимущества акционирования обнаруживаются и с позиций уровня загрузки производственных мощностей по выпуску гражданской продукции: только у каждого девятого акционированного предприятия он не достигает половины, тогда как среди государственных - у каждого четвертого. Доля предприятий, работавших в 1993 г. в сокращенном режиме или на грани остановки, в государственном секторе ОПП была выше, чем у акционированных оборонных предприятий: 51% против 41%. В свете сказанного понятно, почему многие опрошенные руководители связывают будущее с их реорганизацией, приватизацией, акционированием (пункт №3 с.л. стр. 24).
Приведенные выше данные достаточны, на мой взгляд, для вполне определенного вывода: оборонным предприятиям необходимы новые формы управления денежным и реальным капиталом. Таким формам (впрочем, вне связи с ОПП) в последнее время в нашей литературе уделяется все больше внимания, не обойдена ими и такая специфическая форма как холдинг.
2.2. ВПК индустриально развитых стран.
В этой связи представляется целесообразным дать небольшой обзор с целью хотя бы очень краткого рассмотрения опыта организации деятельности оборонных предприятий в индустриально развитых странах.
Их военная промышленность, как правило, представляет собой не определенное количество предприятий соответствующей специализации, а группы ориентированных на удовлетворение военных нужд отраслей. Большинство западных фирм, работающих на "оборонку", выпускает и военную, и гражданскую продукцию одновременно, причем в рамках отделенных друг от друга производств. Важно также подчеркнуть, что проводится курс на высокую степень диверсификации в отношении, с одной стороны, гражданской и военной продукции, с другой - типов вооружений и военной техники. Организационно-структурная форма построения таких военных фирм - многоотраслевые корпорации. При этом управление фирмой основывается обычно на принципе децентрализации. Диверсифицированная корпорация или концерн существует, таким образом, в виде разветвленной группы акционерных компаний, связанных друг с другом системой участий. Если долевое участие менее 50%, то компания считается ассоциированной, если более 50% - дочерней по отношению к преобладающей фирме (пункт №3 с.л. стр. 24-25).
Чтобы достигнуть удовлетворительной управляемости в такой многоотраслевой системе, необходим финансовый стержень. Эту роль и берет на себя холдинг. Таких компаний у концерна может быть несколько. В настоящее время практически все крупнейшие военно-промышленные корпорации Запада имеют подобную форму организации, предполагающую наличие в их составе финансового центра - холдинга. Такая организация органично вписывается в структуру концерна потому, что центральная тенденция в организационном устройстве крупной многоотраслевой корпорации военно-промышленной сферы - это усиление автономии коммерческой деятельности отдельных подразделений. Внутри концерна многие подразделения обладают большей или меньшей коммерческой самостоятельностью в зависимости от их роли в реализации финансовой стратегии всей корпорации. В ряде случаев материнская холдинг-компания, владеющая контрольным пакетом акций дочерней, осуществляет лишь первоначальные инвестиции в ее бизнес, а затем руководит использованием полученных прибылей. Остальные аспекты деятельности таких дочерних фирм базируются на самофинансировании и автономны от коммерческих операций всей корпорации, включая и решение вопросов диверсификации, т.е. проникновения в другие отрасли, среди которых вполне могут быть и такие, что не имеют между собой никакой технологической связи.
Даже предпринятый здесь очень беглый экскурс достаточен для того, чтобы понять: в странах с развитой рыночной экономикой фирмы, выпускающие только гражданскую продукцию, однотипны по своей организационной структуре с компаниями, имеющими в своем составе военные производства. Я полагаю, что создание холдингов (другими словами говоря, финансово-промышленных групп) в оборонном секторе экономики представляет собой завершающую составляющую процесса рыночной трансформации государственных оборонных предприятий в ближайшем будущем.
3. Формирование оборонно-промышленного потенциала в первой половине 90х годов.
Изложенные позиции позволяют подойти к перспективе развития холдинговых структур в российском военном производстве. Здесь прежде всего необходимо отметить, что экономическая база для возникновения холдингов в нашей стране появилась в процессе акционирования государственных предприятий, развития фондового рынка, реорганизации финансовой системы. Определяющим, хотя и узкоориентированным правовым документом, непосредственно регулирующим холдинговые отношения, и на сегодня остается Указ Президента РФ от 16 ноября 1992 г. № 1392, которым утверждено временное положение «О холдинговых компаниях, создаваемых при преобразовании государственных предприятий в акционерные общества" . Примерно через год, 5 декабря 1993 г., появился Указ Президента РФ № 2096, которым утверждено положение "О финансово-промышленных группах и порядке их создания" . Отмечу еще, что в первоочередных мерах Правительства, подлежащих реализации в соответствии с посланием Президента РФ Федеральному собранию "Об укреплении Российского государства (основные направления внутренней и внешней политики)" структурным преобразованиям в промышленности, связанным с формированием многоотраслевых компаний, холдингов, финансово-промышленных групп, отводится заметная роль (пункт №3 с.л. стр. 25).
Я думаю, что создание на базе предприятий ОПП Российской Федерации холдинговых структур прежде всего должно преследовать стратегические цели, предполагающие разрешение не только сегодняшних, но и завтрашних проблем. Оборонно-промышленный холдинг, очевидно, будет объединять предприятия с различными формами собственности: и государственной, и негосударственной. Стратегический менеджмент такого холдинга должен будет охватывать процесс выработки основополагающих принципов и целей корпоративного развития, поиск соответствующих стратегий, основанный на анализе и прогнозировании возможных вариантов, комплексном планировании деловой политики для разных хозяйственных
горизонтов и иерархических уровней организационной структуры. При этом реализация выработанных стратегических военных программ обязательно должна строго и четко контролироваться.
Процесс стратегического планирования, служащий основой для всех видов планирования в рамках холдинговой структуры, должен будет опираться на базовый гарант комплексного стратегического прогноза развития военно-промышленной компании. Главные направления управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования оборонно-промышленного холдинга, по моему мнению, таковы: распределение ресурсов; адаптация к внешней среде; внутренняя координация; маркетинг; управление транспортными потоками; планирование прибыли; обучение персонала; осуществление целенаправленной кадровой политики.
О холдингах в системе ОПП сегодня уже нельзя говорить только лишь в плане перспективы. Уже в 1992 году шел реальный процесс структурных преобразований, приближающий их формирование в системе нашего ОПП. Значительных позитивных результатов в этом направлении пока еще мало, но тем не менее они есть и заслуживают самого серьезного внимания. Например акционерное общество "Санкт-Петербургская Военно-промышленная корпорация" (СПб ВПК), учрежденная в конце 1992 г. Оно объединяет 19 предприятий, и все они - оборонные. В частности, в СПб ВПК вошла московская "Военно-промышленная инвестиционная компания". Экономические позиции этих предприятий поддержали четыре крупных банка, имевшие в 1993 г. 43,75% голосов (среди других учредителей самым весомым пакетом акций первого выпуска располагала эстонская многопрофильная фирма "АБЕ Интернейшнл" - 4,2%) (пункт №3 с.л. стр. 25-26).
Таким образом, можно констатировать хорошую стартовую подготовку корпорации, особо выделив участие в ее деятельности банков, выступающих, как известно, определяющим ядром ФПГ. Согласно уставу, цель деятельности корпорации состоит в том, чтобы содействовать формированию организационно-экономических условий для структурной перестройки ВПК и развития в интересах общества перспективных предприятий отраслей промышленности. В условиях конверсии корпорация должна помочь оборонным предприятиям в существенной мере сохранить занятость, а переключение их уникального технологического потенциала на выпуск конкурентоспособных товаров мирного назначения сочетать с продолжением и совершенствованием работы на нужды обороны.