Одна з найважливіших методичних проблем - хто повинен оцінювати працівника. У практиці більшості фірм цим займається менеджер - керівник. Окрім нього у ряді випадків цим займаються:
1. Комітет з декількох контролерів. Такий підхід має ту перевагу, що він виключає упередженість, можливу при проведенні оцінки одним начальником.
2. Колеги оцінюваного. Щоб ця система приносила плоди, необхідно, щоб вони знали рівень результативності його праці, вірили один одному і не прагнули виграти один у іншого можливість підвищення зарплати і підвищення по службі.
3. Підлеглі оцінюваного.
4. Хто-небудь, що не має безпосереднього відношення до робочої ситуації. Цей варіант вимагає більших витрат, ніж інші, і в основному використовується для оцінки працівника на якому-небудь дуже важливому посту. Можливо використання подібного варіанту також у випадках, якщо необхідно боротися із звинуваченнями в упередженості. Слід взяти до уваги, що при використанні даного підходу особа, що проводить оцінку, не матиме такого об'єму інформації, як при попередніх чотирьох варіантах.
5. Самооцінка. В даному випадку працівник оцінює себе за допомогою методів, використовуваних іншими оцінювачами. Цей підхід використовується швидше для розвитку навиків самоаналізу у працівників, ніж для оцінки результативності праці.
6. Використання комбінації перерахованих форм оцінки: оцінка контролера може бути підтверджена самооцінкою, а результати оцінки начальником можуть порівнюватися з оцінкою підлеглих або колег. Двостороннє (оцінювач - оцінюваний) обговорення результатів оцінки дає хороші пропозиції для вищого керівництва.
Основною зі всіх розглянутих підходів є оцінка підлеглих їх керівником, але найважливішою метою оцінки є виявлення можливостей особистого розвитку працівника і тоді краще використовувати оцінку начальником своїх підлеглих в поєднанні з іншими методами.
Окрім встановлення якісних критеріїв, що дозволяють дати об'єктивну і достатньо повну характеристику діяльності працівників, надзвичайно важливо оцінити їх кількісно. До найбільш ефективних, достатньо поширених і перспективних, можна віднести метод колективного обговорення кандидата на посаду. Цей експертний метод повністю відповідає сучасним рекомендаціям, хоча практично широко використовується ще з початку XX в.
Достатньо поширені сьогодні в кадровій роботі метод коефіцієнтів, балльный метод та інші. Для поточних (оперативних) оцінок управлінського працівника і керівника застосовують метод коефіцієнтів, а також метод зразка, коли кандидат на посаду порівнюється з реальним працівником, взятим за своєрідний еталон.
У цільових і планових оцінках (формування складу резерву кадрів на висунення, атестація працівників апарату управління і ін.), а також в поточних (оперативних) оцінках у вітчизняній і зарубіжній практиці управління умовно розрізняють три групи методів: якісні, кількісні і комбіновані.
До групи якісних методів звичайно відносять методи біографічного опису, ділової характеристики, спеціального усного відгуку, еталону, а також оцінки на основі обговорення (дискусії). Наприклад, якщо правильно організувати процедуру оцінки і врахувати, що характеристика є сукупністю оцінок працівника із сторони не тільки адміністрації, але і різних громадських організацій, то методом ділової характеристики можна отримати достатньо об'єктивні результати. Ці оцінки відповідають конкретному набору якостей.
Відмічено, що методи біографічного опису, усного відгуку і характеристик в господарській практиці найчастіше застосовуються при наймі і переміщенні працівників, а методи еталону (оцінка фактичних якостей працівника порівняно з моделлю) і дискусій - переважно при призначенні керівників.
До кількісних методів відносять всі методи з числовою оцінкою рівня якостей працівника. Серед них найбільш простим і ефективним вважають метод коефіцієнтів і балльный.
Застосування комп'ютерів і інших засобів обчислювальної техніки дозволяє оперативно проводити розрахунки і у результаті одержувати достатньо об'єктивні оцінки праці працівника. Ці методи не тільки достатньо прості, але і носять відкритий характер, оскільки дозволяють кожному самостійно порахувати по досить строгій методиці «свої коефіцієнти» або «бали», оцінити результативність своєї праці.
До групи комбінованих методів відносять широко поширені і різноманітні методи експертної оцінки частоти прояву певних якостей, спеціальні тести і деякі інші комбінацій якісних і кількісних методів. Всі вони будуються на попередньому описі і оцінці певних ознак, з якими порівнюються фактичні якості оцінюваного працівника.
Кількісні оцінки, наприклад ділових і організаторських якостей працівника, проводяться, як правило, за допомогою експертних оцінок. При цьому для характеристики кандидата на посаду спочатку встановлюють (з урахуванням специфіки виробництва і умов роботи) 6-7 критеріїв. Наприклад:
· здатність організовувати і планувати працю;
· професійна компетентність;
· розуміння відповідальності за виконувану роботу;
· контактність і комунікабельність;
· здібність до нововведень;
· працьовитість і працездатність.
По кожному з цих критеріїв на основі вивчення діяльності кандидатів на посаду дається відповідна оцінка за вибраною, наприклад, пятибалльной шкалою (відмінно - 5; добре - 4; задовільно - 3; незадовільно - 2; погано - 1).
Оцінки по критеріях звичайно розташовують по наростаючому кількісному значенню. Наприклад, при оцінці по критерію «здатність організовувати і планувати працю»:
«1» - явно неорганізований працівник і керівник;
«2» - не уміє організовувати і планувати свою працю і працю підлеглих;
«3» - уміє організувати трудовий процес, але не завжди вдало планує роботу;
«4» - уміє добре організовувати і планувати свою працю і працю підлеглих;
«5» - уміє створювати і підтримувати чіткий порядок в роботі на основі ефективного планування.
По своїй значущості в загальній оцінці кандидата на конкретну посаду певні якості завжди мають різну питому вагу, що встановлюється експертним шляхом.
Для визначення загальної оцінки ділових і організаторських якостей кандидата на управлінську посаду складається спеціальний оцінний лист.
Природно, чим вище загальна оцінка по кожній групі якостей, тим більше гідний кандидат замістити посаду в апараті управління. Найбільша можлива оцінка - 5, а найнижча - 1.
Освіта, стаж роботи і вік працівника повинні обов'язково враховуватися при оцінці ділових якостей. Річ у тому, що освіта - одна з основних якісних характеристик при визначенні рівня кваліфікації працівника, стаж роботи - кількісна міра досвіду, а вік знаходиться у взаємозв'язку із стажем роботи.
Дані про освіту кандидата, його стаж і вік враховуються шляхом розрахунку коефіцієнта професійної перспективності по формулі:
К = Ор.осв. (1 + С/4 + В/18), (1)
де Ор.осв. - оцінка рівня освіти, яка звичайно складає 0,15 для осіб, що мають незавершену середню освіту; 0,60 - для осіб з середньою освітою; 0,75 - для осіб з средньотехнічною і незавершеною вищою освітою; 1,00 - для осіб з вищою освітою за фахом;
С - стаж роботи за фахом. Відповідно до рекомендацій НДІ праці він ділиться на 4 (у зв'язку з тим, що, як встановлено, стаж в 4 рази менше впливає на результативність праці, ніж освіта);
В - вік. Відповідно до рекомендацій НДІ праці він ділиться на 18 (встановлено, що вплив віку на результативність праці в 18 разів менше, ніж вплив освіти). При цьому за верхню межу віку для чоловіків приймається 55 років, а для жінок - 50.
На етапі визначення загальної оцінки кандидата на посаду величина коефіцієнта професійної перспективності підсумовується із загальною оцінкою по ділових і організаторських якостях. Абсолютно очевидно, що перевага віддається тому кандидату, який у результаті одержить найбільшу оцінку, притому обов'язково ще і з обліком таким же способом одержаних оцінок по групах особових якостей.
Перевірка практикою, безперечно, має вирішальне значення для оцінки будь-якого управлінського працівника. У зв'язку з цим рекомендується обережно і терпляче випробовувати і розпізнавати серед них справжніх організаторів, що поєднують інтерес до справи з умінням налагодити спільну роботу колективу людей. Для цього при роботі з резервом кадрів на висунення широко практикується їх залучення до тимчасового виконання обов'язків керівника в період його відсутності, стажування і інші форми і методи практичної перевірки. Проте і в таких випадках результати роботи вимагають об'єктивних оцінок.
На ряду українських організацій накопичений позитивний досвід оцінки управлінського персоналу. Суть одного з найбільш апробованих і досить ефективних методів полягає у використанні кваліфікації, досвіду і інтуїції найбільш компетентних в своїй області роботи фахівців - експертів. Найважливішими умовами застосування цього методу є забезпечення анонімності оцінок, що виставляються експертами, і обґрунтованість підбору складу експертних комісій.
Якщо анонімність досягається через спеціальне анкетування або тестування, то обґрунтованість підбору складу експертів полягає в їх ретельній попередній оцінці, а також в методично грамотному і цілеспрямованому формуванні кількісного і якісного складу. Наприклад, головні вимоги до експерта - його компетентність в управлінні виробництвом, моральність, глибокі знання і визнане уміння вирішувати спеціальні задачі відповідно до відповідних функцій.
Одна з вимог - добре розбиратися в одній суміжній спеціальній областях діяльності, наприклад, для технолога - в економіці, для економіста - в технології, лінійного керівника - в правових питаннях і т.д. Традиційна вимога до формування групи експертів полягає в їх здатності провести експертизу з урахуванням різноманітних сторін діяльності оцінюваного працівника.