Рынок бутилированной воды высокого качества в России. ООО "Компания Чистая вода" (стр. 11 из 13)
Склад оборудован, как и все производственные помещения Компании, системой пожарной сигнализации и автоматической сплинкерной системой пожаротушения.
2.5 Особенности стратегии логистики Компании
Планирование логистической деятельности - это систематический процесс поиска возможностей действовать, прогнозирования последствий этих действий, разработки логистического проекта, формирования управленческих решений, конкретных мероприятий и сроков их выполнения для достижения поставленных целей в будущем. Именно планирование - самая сильная сторона системы логистики Компании.
Логисты Компании разработали, на основе процессного подхода к бизнесу в целом, детальные концепции нового производства при его проектировании.
Например, характеристики склада, закладываемые в проект, учитывали не только существующую классификацию складов, строительную часть и расчеты, но и все существенные аспекты его работы: маркетинг, особенности конкретного расположение производственного комплекса, оснащение специализированным оборудованием, архитектурные и инженерные решения, финансовую часть, и все это рассматривалось взаимосвязано.
Так, при анализе потенциального грузопотока выяснилось, что 65% всего ассортимента приходится на товар, который, поступив на склад, уходит с него в течение 2 недель. При попытке организации 100% высотного хранения Компания должна была столкнуться с целым рядом проблем. Вполне очевидно, что в этом случае произошло бы замедление всех складских операций и неизбежное удорожание обслуживания 1 м2 складской площади. Главный вопрос, который удалось при этом решить, - это пересечение людского и транспортного потоков при комплектации и подборе заказов.
Следующей по важности проблемой, которую решили логисты - проектирование погрузочно-разгрузочного фронта. Это показатель, непосредственно влияющий на производительность складского комплекса, и тут оказалось лучше "перезаложиться" и выполнить его с запасом, чем потом ломать голову, что делать с этим узким местом. Анализ грузопотоков Компании показал, что требование "не менее одних погрузочно-разгрузочных ворот на 1000 м2" не совсем приемлемо. Так, Knight Frank в своей классификации считает, что "автоматических ворот докового типа (dock shelters) с погрузочно-разгрузочными площадками должно быть не меньше, чем одни ворота на 500 м2 для складов класса А+, и не менее одних ворот на каждые 700 м2 для складов класса А". Эта точка зрения, как наиболее приближенная к реальности, была взята за основу, а при детальной проработке проекта указанная величина была увеличена на 20%.
Логистика Компании стремится достичь идеала в своей деятельности: делать продукт как можно лучше с учетом низких эксплуатационных затрат, хорошего обслуживания потребителей, быстрой доставки, гибкости, использования высоких технологий и т.д. На практике это, конечно, нереально. Поэтому логистам Компании приходится уравновешивать уровень предоставляемых услуг с затратами. Для этого они выбирают конкретную направленность для своей логистической стратегии, т. е ключевое решение.
К основным направлениям логистических стратегий Компании относятся следующие:
минимизация логистических издержек;
повышение уровня обслуживания потребителей;
основное внимание - временным параметрам: минимизация времени поставок товаров или доставка точно ко времени, указанному Заказчиком;
стремление к разработке и использованию самых современных технологий в области коммуникаций, отслеживания грузов, сортировки упаковок, идентификации продуктов, учета динамики запасов и др.;
Компания активно использует т. н. динамичную стратегию логистики, сфокусированную на потребителях, т.е.:
стремятся добиться полного удовлетворения запросов потребителей;
создаёт удобный доступ потребителей к своей организации;
гибко и оперативно реагирует на изменяющиеся запросы;
проектирует логистику так, чтобы она удовлетворяла запросы потребителей и даже, по возможности, превышала их;
совершает послепродажные проверки, чтобы убедиться, что потребители остались удовлетворенными и после совершения покупки;
заботится о подготовке будущих сделок, всегда сохраняя контакты со своими потребителями, потенциальными покупателями и т.д.
В итоге Компания имеет в своем большинстве удовлетворенных потребителей и получает важные преимущества перед конкурентами - повторные сделки и положительные рекомендации о себе другим людям и организациям.
Компании присуща также логистическая стратегия роста, основанная на стремлении получить экономию на масштабах, путем расширения обслуживаемых географических зон, увеличения доли рынка и т.д.
Особое внимание Компания уделяет организации вспомогательных процессов,т.е. таких видов деятельности, которые способствуют эффективной работе логистической стратегии в целом. К ним относятся организация технического обслуживания оборудования, информационные технологии обработки информации, электронный обмен данными, использование возможностей Интернета. Идея усовершенствования вспомогательных процессов становится крайне важной в выходе на новые регионы, когда конкурирующие организации по объективным причинам имеют как минимум одинаково эффективные структуры цепей поставок. В этом случае конкурентные преимущества могут заключаться в лучшей организации вспомогательных процессов. [19]
2.6 Особенности экономики бизнес-процесса Компании
Форма собственности "Компания Чистая Вода" - общество с ограниченной ответственностью. Владельцы - Андрей Шарков (99%) и ООО "Нестле Вотер Кулерс сервис" (1%).
Особенности деятельности Компании в экономической сфере так же, как и в организации производственного процесса, продиктованы процессным подходом. Компания активно вкладывает прибыль в расширение и укрепление производственной и дистрибъютерской базы. Так, в строительство первой очереди нового завода Компания инвестировала 750 млн. руб.
Отсутствие доступной информации о достоверных финансовых показателях компании не дает возможности сделать подробный экономико-хозяйственный анализ её деятельности. Однако имеются усредненные данные по отрасли производства бутилированной воды и отдельные сведения, сообщенные различными ответственными сотрудниками Компании журналистам, что позволяет оценить экономическую активность Компании. [20]
Себестоимость питьевой воды первой и высшей категории качества, в среднем по отрасли, оценивается экспертами в 4…4,5 руб. /л.
Средняя цена бутилированной воды Компании: 10,2 руб. /л (с учетом оптовых цен ПЭТ бутылок и специальных продуктов с йодом и фтором).
Бердский завод Компании выпускает 200 м3 воды в сутки, 48000 м3 в год. Выручка завода составит:
10,2 х 48,000
500 млн. руб. /год.Себестоимость воды:
4,5 х 48,000
216 млн. руб. /год.Объявленная Компанией прибыль в этом году: 78 млн. руб.
Т. е. все расходы Компании, не связанные непосредственно с производством (НР), составили в 2003 г.:
500 - (216 + 78) = 206 млн. руб.
Фонд заработной платы в 2003 г.: 52 млн. руб.
Прибыльность продукции Компании в этом году составила:
Чистая прибыль/Выручка = 78/500 = 0,156.
С учетом того, что непроизводственные расходы Компании прямо пропорциональны её вкладу в расширение бизнеса, инвестиционный индекс Компании за 2003 год равен:
И = (НР - ФЗП) /Выручка = (206 - 52) /500 = 0,30.
Приведем те же расчеты за 2007 год:
Выручка = 756 млн. руб. Чистая прибыль: 113 млн. руб.
Объем выпуска: 75000 м3/год. Себестоимость:
4,5 х 75,000 = 338 млн. руб. /год.
Непроизводственные расходы:
756 - (338 + 113) = 305 млн. руб. /год.
Фонд заработной платы в 2007 году: 62 млн. руб.
Прибыльность продукции:
113/756 = 0,150.
Инвестиционный индекс:
(305 - 62) /756 = 0,32
Сравнивая данные с разрывом в четыре года, видим, что при практически неизменной (несмотря на кризис) прибыльности продукции и росту чистой прибыли, инвестиционная политика Компании неизменна и это привело к возможности создания наиболее крупного и современного предприятия отрасли в России.
Ожидаемые цифры в 2009 году (при сохранении тех же тенденций):
Выручка = 2900 млн. руб. Чистая прибыль: 900 млн. руб.
Объем выпуска: 280000 м3/год. Себестоимость:
4,5 х 280,000 = 1260 млн. руб. /год.
Непроизводственные расходы:
2900 - (1260 + 900) = 740 млн. руб. /год.
Фонд заработной платы в 2009 году (с учетом филиалов в Омске и Екатеринбурге): 238 млн. руб. (средняя заработная плата - 22 тыс. руб. /месяц, количество персонала - 900 человек).
Прибыльность продукции:
900/2900 = 0,31.
Инвестиционный индекс:
(740 - 238) /2900 = 0,17.
Т.е. при сохранении тех же ценовых тенденций и той же себестоимости, инвестиционный индекс должен упасть, т.к фонд заработной платы вырос в большей степени, чем непроизводственные расходы.
Интересно отметить, что, несмотря на значительно меньшее соотношение цена/себестоимость для кулерной воды (на 10 - 15%), все крупные игроки на рынке бутилированной воды в России, ориентируются именно на неё (различаются лишь акценты - офисный сектор или частный). Очевидно, это направление бизнеса предполагает более точное планирование и минимальные инвестиционные риски, т.к мировой опыт показывает, что приобретение кулера надежно привязывает покупателя к данному продукту, несмотря на кризис и другие потрясения. Стабильность рынка сбыта при значительных инвестициях в этот рынок становится в долгосрочной перспективе важнее получения непосредственной чистой прибыли.