Компьютерные технологии в проектировании (стр. 6 из 13)

Лучшей формой выполнения инвестиционной деятельности предприятия признана форма проектов.

Как правило, к инвестиционным относят не только проекты по созданию новых активов в виде оборудования, зданий и т. п., но и, что более актуально, на мой взгляд, проекты по созданию нематериальных активов, включающие совершенствование процессов управления, внедрение ИТ, создание брэндов, маркетинговые проекты по освоению сегмента рынка или вывода на рынок нового продукта и т. д.

Инвестиционные проекты, в свою очередь, можно разделить на те, что направлены на воспроизводство и развитие текущих направлений деятельности, приносящих операционный доход, и проекты по созданию новых направлений, которые будут приносить инвестиционный доход. Инвестиционные проекты первого типа называются инновационными, проекты второго типа — венчурными.

Проекты в управлении компанией

С достаточно высоким уровнем общности финансовую структуру любой компании можно представить как смешанный холдинг. Операционная деятельность холдинга по различным направлениям бизнеса объединена в структуре «Операции». Эти направления могут быть представлены как вертикально интегрированными («Снабжение», «Производство», «Сбыт»), так и отдельными, не связанными видами деятельности. Они функционируют на основе активов компании («Здания», «Земля», «Оборудование», «Франшиза» и т. п.), которые для определения их эффективности объединены в структуру «Активы».

Управление реализацией инвестиционной деятельности объединено в структуре «Инвестиции», которая, в свою очередь, подразделяется на управление инновационными проектами («Инновации») и венчурными проектами («Венчурные проекты»). Управление всем холдингом объединено в структуры «Управление», «Капитал», «Казначейство» и «Сервис». Структура «Управление» занимается разработкой стратегии и контролем за ее реализацией, «Казначейство» управляет денежными средствами холдинга, «Капитал» обеспечивает подготовку и принятие инвестиционных решений, а также их финансирование, в структуре «Сервис» интегрированы централизованные службы, курирующие деятельность остальных подразделений холдинга.

После планирования в основных бюджетах холдинга операционной деятельности и отражения в них обязательств по текущей инвестиционной и финансовой деятельности становится известен свободный денежный поток. Именно его собственники бизнеса могут направить на дивиденды и инвестиции.

«Капитал» на основе стратегии из «Управления» и предложений по инновационным проектам из «Операций» планирует новые инновационные и венчурные проекты, решает вопросы их финансирования. В результате «Капитал» выступает в роли заказчика по отношению к «Инвестициям».

В ходе исполнения бюджетов «Казначейство» обеспечивает текущее финансирование инвестиционных проектов в пределах лимитов и за счет средств, определенных «Капиталом». «Инновации» и «Венчурные проекты» осуществляют исполнение бюджетов соответствующих проектов. «Инвестиции» выполняют функции проектного офиса для функционирования «Инноваций» и «Венчурных проектов».

При подведении итогов работы инновационные бюджеты консолидируются в основные бюджеты соответствующих бизнесов из «Операций» (что позволяет оценить их эффективность, стоимость и т. п.), затем рассчитываются основные бюджеты холдинга путем консолидации основных бюджетов составляющих бизнесов, бюджетов венчурных проектов и бюджетов остальных структурных единиц.

Таким образом получаются основные бюджеты холдинга, в которых инвестиционная деятельность структурирована по инновационным проектам в разрезах деятельности предприятия и по венчурным проектам.

ГЛАВА 2. ТЕХНОЛОГИИ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТОВ

2.1 Технология «Шесть сигм» при реализации проекта

Технология подготовки управленческого проекта и реализация управленческих решений. Одной из важных задач бухгалтерского управленческого учета является сбор и обобщение информации, полезной для принятия менеджерами и высшим руководством предприятия правильных управленческих решений.

В настоящее время принимаемые руководством решения по развитию и организации производства оказания услуг в большей степени носят интуитивный характер и не подкрепляются соответствующими расчетами на базе информации управленческого учета. В лучшем случае отсутствие таких расчетов компенсируется богатым производственным и организаторским опытом руководителей предприятия.

Процесс принятия решения начинается с определения цели и задач, стоящих перед предприятием. От этого, в конечном счете зависит отбор исходной управленческой информации и избранный алгоритм решения. Бухгалтерский управленческий учет обладает целым арсеналом приемов и методов, позволяющих обрабатывать и обобщать исходную информацию.

На практике принятие решения предполагает сравнительную оценку ряда альтернативных вариантов и выбор из них оптимального, в наибольшей степени отвечающего целям предприятия. Для этого прежде всего необходимо иметь информацию об издержках по всем альтернативным вариантам, причем речь идет о затратах будущего периода. В ряде случаев в расчетах приходится учитывать и упущенную выгоду предприятия.

На базе информации управленческого учета решаются:

1) оперативные задачи;

определение точки безубыточности;

планирование ассортимента продукции (товаров), подлежащей реализации;

определение структуры выпуска продукции с учетом лимитирующей фактора;

отказ или привлечение дополнительных заказов;

принятие решений по ценообразованию (имеет для предприятий особое значение в условиях конкурентной борьбы).

Классический вариант последовательности этапов проекта в системе Шесть Сигм: Определение – Измерение – Анализ – Совершенствование – Контроль (ОИАСК).В английском варианте: Define – Measure – Control – Improve – Control (DMAIC).

Разделение проектной деятельности на этапы абсолютно необходимо при реализации проекта и очень удобно: каждый из этапов качественно отличается от остальных, и переход к следующему этапу возможен только после эффективного выполнения предыдущего. Соответственно, решение о начале каждого этапа принимается Руководством только после подтверждения экономической и технической целесообразности работ. Это позволяет своевременно корректировать деятельность в проекте и избегать бесполезных «инерционных» действий и затрат ресурсов.

При использовании технологии реализации проектов ОИАСК (DMAIC) в несколько раз сокращается время и стоимость выполнения задачи, значительно повышается вероятность достижения требуемого результата.

Рис 1. Технология реализации проектов – стандартный вариант

За двадцать лет существования системы Шесть Сигм множество компаний и обучающих организаций оптимизировали и модернизировали технологию выполнения проектов, добавляя различные этапы и несколько изменяя содержание действий каждого этапа в соответствии с особенностями работы компании и уровнем развития технологической или корпоративной культуры.

При этом «ядро» методики остается практически неизменным. Причина в оптимальной и универсальной логике действий, неизменной со времен разработки древнекитайской военной теории.

Методика Шесть Сигм – грамотный инженерный подход к решению задач: требуемый результат при минимальных затратах времени и ресурсов.

Вполне естественно, что для эффективного применения в российских условиях методику необходимо адаптировать. Мы не американцы и не японцы, у нас другие традиционные методы управления и решения задач, другая школа базового технического и управленческого образования.

Опыт практического применения методики и инструментов Шесть Сигм в условиях обычного российского производства показал, что в традиционную технологию выполнения проектов Шесть Сигм нужно внести существенные дополнения и изменения:

• Добавить предпроектные этапы: «Исследование потерь», «Выбор метода внедрения», «Выбор проектов».

• Разделить цикл «Измерение/Анализ» на «Измерение/Анализ дефектов» и «Измерение/Анализ причин».

• Существенно усилить «организационную» часть методики выбора и реализации проектов.

• Упростить «статистическую» часть методики.

Для многократного увеличения эффективности большинства наших процессов, в первую очередь, необходимы: умение и желание увидеть дефекты/потери/издержки, правильная организация работы в проекте и простые статистические инструменты. Несложные диаграммы, графики и коэффициенты наглядно продемонстрируют и масштаб проблем, и основные источники нерациональных затрат ресурсов.

В «российском» варианте внедрения системы Шесть Сигм более результативной будет следующая последовательность выполнения этапов работ:

Рис 2. Технология реализации проектов – российский вариант

Исследование потерь, дефектов и издержек обеспечивает ясное и всеобщее понимание реальной стоимости несовершенства существующих бизнес-процессов. В российских условиях потери могут составлять до 50% объема ресурсов и уничтожать существенную часть годового оборота предприятия.

Очень важный этап работы, определяющий ключевые факторы успешности будущих проектов: правильный выбор направления действий, согласование со стратегическими задачами, поддержка со стороны руководства, распределение задач развития по приоритетам и бюджеты развития.

Выбор метода внедрения — на основе экспертных оценок готовности предприятия или подразделения к внедрению системы Шесть Сигм выбирается один из трех базовых вариантов внедрения системы.