Подбор персонала 2 (стр. 4 из 5)

Сопроводительное письмо должно быть кратким, его задача — привлечь внимание к соискателю и доказать пригодность для работы, на которую он претендует. В письме надо ненавязчиво обратить внимание на качества и достижения, которые могут быть наиболее привлекательны для работодателя. Оно должно быть написано в соответствии с правилами современного делопроизводства и продемонстрировать коммуникативную компетентность претендента. Многие современные предприниматели предпочитают получать профессиональные резюме и сопроводительные письма к ним по факсу, чтобы соискатель сразу показал владение современными средствами связи и оргтехники.

В случае успешного завершения переговоров по поводу трудоустройства обычно составляются документы, которые лягут в основу «Личного дела» работника на данном предприятии.

Пример: Подбор начальника ОК (Шекшня, с. 52- 54)

Женщина — кандидат психологических наук, специалист в области нетрадиционных методов разрешения конфликтов, с 10-летним опытом преподавательской работы и 3-летним опытом консультирования в центре психологической помощи, удовлетворенная содержанием своего труда, но недовольная уровнем его оплаты, получила предложение занять должность начальника отдела кадров крупного совместного предприятия с окладом в 10 раз большим, чем в центре психологической помощи.

Своими плюсами она считала знание психологии, иностранного языка, навыки коммуникации, опыт работы. Факторами привлекательности на будущем месте работы определила кроме высокого заработка возможность профессионального развития, контактов с иностранными специалистами, командировки по стране и за рубеж.

Ожидания генерального директора фирмы касались организации обучения персонала, контроля за приемом и численностью сотрудников, грамотного ведения необходимой документации. Представитель западного партнера провел с претенденткой однодневное обучение основам управления персоналом.

Реальная деятельность начальника ОК оказалась связанной с 10-часовым рабочим днем, участием в технических совещаниях, где решались непонятные для нее вопросы, разбором жалоб сотрудников, подготовкой ежемесячных отчетов для западного партнера. Времени катастрофически не хватало.

Возникла конфликтная ситуация: по рекомендации западного партнера начальник ОК подняла вопрос о необходимости сокращения численности непроизводственного персонала, который встретил резкое возражение со стороны директора по производству, обвинившего начальника ОК в некомпетентности и неопытности. Начальник ОК прибегла к способу психологической защиты — регресии, т. е. разрыдалась. Через месяц, по забывчивости, начальник ОК не отправила положенного отчета западному партнеру, а еще через неделю ушла с работы раньше обычного и не оказалась на месте, когда генеральному директору понадобился срочный ответ на вопрос. После того как он высказал свое недовольство, начальник ОК принесла заявление об уходе.

Требуется разобрать ситуацию и ответить на следующие вопросы:

1. Какие нарушения в процедурах отбора имели место при приеме на работу начальника ОК?

2. Чем определялось расхождение ожиданий претендентки и реальной деятельности?

3. Соответствовало ли ситуации то обучение, которое было предложено претендентке?

4. Что соответствовало, а что не соответствовало в качествах претендентки требованиям рабочего места и ожиданиям руководства и что следовало сделать для повышения степени соответствия?

5. Каковы должны быть грамотные действия генерального директора на разных этапах короткой карьеры начальника ОК, в том числе при получении заявления об уходе?

Дадим некоторые рекомендации по рассмотрению деловых ситуаций, имеющих место в трудовых отношениях субъектов управления персоналом.

1. Оценить достаточность информации для принятия решения, выбора варианта решения. Критерии достаточности, например, — полноценные профессиограмма и психограмма работника.

2. Определить позиции сторон, статус, мотивы их поступков, ожидания. Организация также должна рассматриваться в качестве стороны взаимодействия, имеющей собственные интересы, потребности, ожидания.

3. Обратить внимание на моральные аспекты поведения и ожиданий.

4. Рассмотреть несколько вариантов выхода из ситуации, ее разрешения с 'оценкой последствий для каждой из сторон и организации в целом.

5. Если есть возможность, оценить степень риска, ущерба принятия того или иного решения для каждой стороны и организации.

6. Выделить, сформулировать и обосновать наиболее предпочтительный вариант и критерии предпочтительности для выхода из ситуации.

6.3. Управление адаптацией работников

Суть адаптации — во взаимном приспособлении человека и окружающей среды, как предметно-вещественной, так и социальной. Скорость прохождения адаптационных процессов зависит от:

• степени совпадения параметров взаимодействующих субъектов- (есть ли знакомые, узнаваемые элементы в новых обстоятельствах);

• их направленности на взаимную адаптацию;

• степени совпадения ожидаемого и предъявляемого поведения;

• наличия системы помощи в адаптации.

В современных условиях организация предъявляет жесткие требования к новичку в части сроков адаптации, иногда вообще не отводя времени на этот этап. В то же время от успеха адаптации зависит последующая отдача и стабильность положения работника в организации, его отношение к труду. В течение жизни человеку часто приходится адаптироваться: смена места учебы, работы, рабочего места, состава коллектива, изменение состояния здоровья, семейного положения и т. д. При этом процесс адаптации двусторонний, т. е. взаимодействие: как новичок приспосабливается к новым трудовым и психологическим факторам, так и трудовая группа, руководство приспосабливаются к новичку, отводят ему ту или иную социальную роль, устанавливают статус, включают в систему взаимодействия, иногда производят ролевое перераспределение в группе.

Социологи различают три взаимосвязанных аспекта трудовой адаптации*:

• профессиональный аспект заключается в овладении умениями и навыками, развитием некоторых личностных качеств, требуемых новым рабочим местом, таких как ответственность, деловитость, внимательность. Зачастую работник должен приобрести и контекстуальные навыки, определяемые особенностями организации и разделения труда, применяемым оборудованием и технологией. Объективными факторами успешности и скорости профессиональной адаптации могут служить имеющаяся у работника квалификация, образование и опыт, а субъективными — отношение его к профессии, ожидания, связанные с новым рабочим местом. Важную роль играет и политика предприятия в вопросах управления персоналом, наличие программ и механизмов, обеспечивающих поддержку новичку, например наставничество;

• психофизиологический аспект трудовой адаптации связан с освоением психофизиологических и санитарно- гигиенических условий труда. Основным объективным показателем динамики этого процесса является степень утомляемости работника, изменение производительности его труда во время смены, а субъективными — оценка работником самочувствия, условий труда, его тяжести;

• социально-психологический аспект адаптации на производстве связан с включением работника в систему взаимоотношений коллектива, освоением его традиций, норм, правил и других элементов субкультуры, а также с привыканием работника к социальной роли и статусу, которые ему устанавливает группа. Динамику этого процесса определяют личностные свойства работника, его характер, стиль деятельности, воспитание, уровень притязаний, степень совпадения культур прежнего и нового коллективов. Способствует ускорению адаптации грамотное руководство, заботящееся о сплочении коллектива и знающее, как этого добиться.

*Дикарева А. А., Мирская М. И. Социология труда. — М.: Высш. шк.,1989. С. 51.

Грамотная, основанная на чётком представлении о требуемых и предъявляемых качествах работников профориентационная и адаптационная деятельность службы управления персоналом способствует прохождению этого этапа с максимальной скоростью и минимальными потерями. Определены факторы экономической и социальной эффективности мероприятий по адаптации работников. Они связаны с отрицательными последствиями стихийной адаптации. Немецкие специалисты* установили, что вероятность несчастного случая на производстве у новичков намного выше, чем у опытных рабочих. Это показано на рис. 6.1. А несчастный случай имеет значительные материальные и социальные последствия.

*Цандер Э. Практика управления. — Обнинск: Титул, 1992.

Рис. 6.1. Частота несчастных случаев среди новых сотрудников (по Э. Цандеру)

Кромеэтого фактора, исследования показали, что новички чаще опытных работников увольняются с предприятий: наибольший удельный вес среди уволившихся составляют рабочие, не проработавшие и полугода (рис. 6.2).