По сведениям американских исследователей, подбор служащего высшего эшелона в 1987 году стоил фирме в среднем 32 тыс. долл., служащего среднего уровня и инженера — 8 тыс. долл., бухгалтера — 10 тыс. долл., секретаря — 2 тыс. долл.* Об отрицательных моментах неточностей в подборе персонала для коллектива, руководителя и даже техники мы поговорим ниже, рассматривая проблемы, связанные с новичками и их адаптацией. Однако экономические убытки от неграмотной работы по отбору и найму персонала очевидны. Поскольку подбор персонала — акт взаимодействия двух, больших и сложных систем (организации и персонифицирующих ее людей — с одной стороны, и личности претендента, носителя уникальных профессиональных и личностных качеств — с другой), процесс этого взаимодействия должен рассматриваться с позиций научного познания, системного подхода. Данный подход может быть реализован, если руководствоваться методикой обеспечения успешного взаимодействия, которую мы привели в разделе 5.1.
*Иванцевич Дж., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993. С. 88.
Системный подход к процессу подбора персонала может быть реализован и при рассмотрении компонентов обеспечения этого процесса. Целесообразно представить состав и содержание видов обеспечения процесса подбора и найма персонала с позиции системного взаимодействия работодателя и наемного работника. Со стороны работодателя элементы обеспечения подбора персонала выглядят следующим образом:
• научно-методическое обеспечение: включает разработку оригинальных или использование имеющихся современных научных методологий методов осуществления процесса подбора персонала, исследование передового отечественного и зарубежного опыта в проведении подбора персонала, выбор инструментария для проверки профессиональных и личностных качеств, проведение исследований рынков труда, коллектива, в котором предстоит работать новичку, и учет особенностей группового взаимодействия; осуществление анализа содержания и условий труда на рабочем месте, разработку профессио- и психограммы, должностной инструкции, проекта контракта; анализ закрепляемости и успешности новичков и корректировка требований, методологии, инструментария;
• финансовое обеспечение: включает обоснование, планирование и получение финансовых средств на проведение работ по подбору; составление сметы затрат и контроль за ее исполнением;
• материально-техническое обеспечение: наличие средств организационной техники, получения и обработки информации о людях при проведении привлечения и отбора претендентов;
• организационное обеспечение включает реализацию современных принципов разделения труда, специализацию и кооперацию в службе управления персоналом, организацию ведения информационно-справочного аппарата по рекрутинговым фирмам, другим институтам и рынкам труда по интересующим фирму профессиям.
Правовое обеспечение включает основательную правовую базу под все действия, связанные с персоналом: знания законодательства о труде, общероссийских классификаторов должностей и профессий, тарифно-квалификационных справочников и других документов вышестоящих организаций по кадровым вопросам и строгое следование им в повседневной деятельности;
• информационное обеспечение: получение всей возможной информации о претенденте, сбор информации об особенностях рабочего места и рабочего коллектива, формализация информации с целью возможности ее сопоставления и проверки, выявления качеств;
• кадровое обеспечение: наличие квалифицированных кадров в самой службе управления персоналом, которые в состоянии провести весь перечисленный спектр работ, включая все виды обеспечения процесса подбора, рекрутирование, интервьюирование, использование тестового материала, разработку научно-методического обеспечения и т. д.
Типичные процессы, предшествующие принятию решения о приеме на работу в компаниях США, согласно данным работы Дж. Иванцевича и А. А. Лобанова, приведем в табл.6.1.
В США рекомендации и послужной список проверяются у 97% претендентов, свободное интервью берется у 81%, приемочным испытаниям подвергаются 75 % претендентов, медицинскому осмотру — 52%, стандартизованное интервью берется у 47% претендентов на вакансии. Кроме того, при найме используются: результаты изучения кандидатур специализированной сторонней организацией, тестирование на рабочем месте, в реальных условиях работы, тестирование умственных способностей (но этому подвергается только каждый четвертый или пятый претендент). Еще реже используется заочное анкетирование с помощью бланков заявлений и автобиографической анкеты, тестирование других личных качеств. 6% претендентов соглашаются и проходят испытания на «полиграфе», более известном как «детектор лжи».
Среди способов тестирования в Германии распространен метод «AssesmentCenter», под которым понимается комплексный, стандартизованный метод выявления и оценки различных способностей соискателей, разбиваемых на группы (обычно по 6-8 человек), в которых реализуются разнообразные, как правило, многодневные, многокритериальные программы тестирования*. Проведение тестов должно выявить такие характеристики, как социальная компетентность, способность сотрудничать, убеждать и руководить, эмоциональная устойчивость, умение излагать свои мысли и др. Оценка потенциала не должна строиться на использовании только одного метода, а должна опираться на комбинацию различных методов.
*Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики /Под научной ред. проф., д-ра Р. Марра, д-ра Г. Шмидта. — М.: Изд-во МГУ, 1997. С. 140, а также с. 175-177.
Таблица 6.1. Типичные процедуры процесса принятия решения о приеме на работу
Наименование этапа | Кто проводит | Цель этапа |
| 1. Предварительная отборочная беседа с претендентом | Специалист службы УП или линейный менеджер | Предварительное выявление качеств работника, особенностей его самопредставления, поведения, внешности |
2. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты | Претендент | Представление информации о своем профессиональном и жизненном пути и уровне подготовки к работе |
| 3. Беседа по найму (формализованная — с использованием стандартного опросного листа, слабоформализованая — с включением нескольких обязательных вопросов или свободное интервью) | Специалист по найму, интервьюер, вербовщик | Составление профессионального мнения о степени пригодности претендента к работе, ознакомление претендента с будущей работой, имидж — реклама фирмы |
| 4. Тестирование профессиональных качеств (приемочные испытания) и личностных качеств | Специалист по тестированию, проф. эксперты, психолог | Измерение профессиональных и личностных качеств претендента |
5. Проверка отзывов и рекомендаций, сведений, предоставленных претендентом о себе | Специалисты службы УП с привлечением экспертов по прежним местам работы претендента | Получение экспертной оценки добросовестности и честности претендента и других его качеств |
6. Медицинский осмотр | Претендент (заполнение мед. опросника), мед. учреждение | Выявление психо-физиологических качеств претендента |
| 7. Принятие решения о приеме на работу и условиях найма | Руководитель |
Систему методов оценки способностей претендентов, наиболее распространенных в Германии, приведем в табл. 6.2*.
*Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики /Под научной ред. проф., д-ра Р. Марра, д-ра Г. Шмидта. — М.: Изд-во МГУ, 1997. С. 138.
Данная таблица может рассматриваться в качестве исходной при разработке программы приемных испытаний претендента, ее необходимо существенно дополнить, исходя из знаний специфики конкретного рабочего места.
Санкт-петербургское рекрутинговое агентство «DERO» и П. Капустин провели «Опрос кадровых служб города». Материалы, полученные в результате обработки ответов на вопрос, откуда санкт-петербургские компании берут новых сотрудников, помещены, в частности, в газете «Асток» от 9 июня 1997 года и выглядят так, как это показано в табл. 6.3 и комментариях к ней:
Радио и телевидение респондентами фактически не используется. Предприятия чаще взаимодействуют с газетами, размещая объявления о вакансиях, так как считают этот способ более эффективным, быстрым, хотя и чуть более дорогим, чем поиск соискателей по их объявлениям в газетах.
Таблица 6.2. Система методов оценки способностей претендентов в Германии
Категория способностей | Важнейшие методы оценки |
Одаренность: интеллект, острота зрения, реакция и др. | Тесты (на интеллектуальный уровень, специальные тесты на двигательные (моторные) и сенсорные способности и т. д.) |
Социальные способности: способность к контактам, способность к управлению конфликтами и др. | Интерактивные методы (собеседование, дискуссии в группах) |
| Мотивация: готовность идти на риск, готовность «прорываться» и др. | 1) Тесты с целью определения мотивации к достижению результата 2) Документы соискателей 3) Интервью |
Свойства личности: эмоциональная стабильность и др. | 1) Тесты (опросники) 2) Стресс-интервью |
Профессиональные способности и знания | 1) Тесты (пробная работа) 2) Документы соискателей (дипломы с оценками и др.) |
Профессиональный опыт | 1) Документы соискателей (трудовая биография) 2) Собеседование |
Таблица 6.3. Используемые кадровыми службами средства поиска сотрудников