6. Контроллинг персонала:
7. Создание условий труда:
8. Формирование трудовых отношений:
9. Оказание юридических услуг:
10*. Развитие социальной сферы:
(* При введении должности директора по социальным вопросам это направление курируется его Службой.)
Кроме этого Службам персонала иногда приходится выполнять несвойственные им функции, такие как: безопасность персонала, внутренние (газета, радио) и внешние (реклама, интервью, презентации, пресс - конференции) коммуникации, международные связи (почта, переводы, оформление виз, покупка билетов и т. д. ), внутренние услуги (стенография, машинописные работы, снабжение канцелярскими товарами).
Новым функциональным направлением работы для российских Служб персонала будет являться - контроллинг персонала (КП).
Контроллинг - многофункциональный инструмент управления, позволяющий оказывать информационную поддержку руководства предприятия в процессе принятия решения.
После выступления автора этих строк на конференции в июне 1997 года с докладом "Контроллинг персонала: один из подходов (опыт немецких специалистов)" появились менеджеры, выразившие желание оценить затраты своих фирм на персонал, создав систему показателей, оценивающую эффективность работы персонала.
Продолжается активное формирование служб персонала на фирмах и интерес к различным вопросам организации этих подразделений велик.
| Т.А.ПОГОРЕЛОВ Специалист кадровой службы фирмы “Лента C&C” |
| И.В.ПЕТРИЩЕВА Менеджер по персоналу фирмы «КОСТА» |
О системном подходе к подбору персонала через рекрутерские фирмы.
- Почему Вы не взяли нашего кандидата?
- Он нам не подходит.
- Неужели он настолько плох для Вас?
-Напротив, слишком хорош!
(Из рекрутерских диалогов)
1. Ситуация на рынке услуг по подбору персонала
Менеджеры по персоналу практически ежедневно сталкиваются с необходимостью подбора того или иного специалиста. По разным причинам за помощью в решении этого вопроса им часто приходится обращаться к услугам рекрутинговых агентств.
Практика общения с достаточно широким кругом агентств позволяет нам делать некоторые выводы о их работе и качестве предоставляемых ими услуг. Как нам кажется, в настоящее время можно выделить три уровня качества этих услуг. Это - трудоустройство, подбор и поиск и подбор персонала под фирму. Попробуем описать характерные черты этих уровней качества.
1. Трудоустройство - с кандидата берут деньги (основной критерий, по которому можно отличить эту услугу), а затем представляют ему возможность выбрать из имеющихся вакансий, предоставляя минимум информации о них, в тяжелых случаях - еще и вычитают сумму из будущего оклада.
Все биржи труда занимаются в первую очередь именно таким “рекрутингом”.
2. Подбор - при этом определяются формальные требования позиции (иногда совсем формальные), а затем отбираются кандидаты, которые отвечают этим требования. В большинстве случаев - такое соответствие определяется только в первом приближении, ведь на тщательный анализ заказа и проработку ситуации в фирме-заказчике у рекрутера нет времени - на нем “висит” масса других заказов, а его заработная плата определяется в основном процентами от выполненных заказов, а не качеством работы.
Заказ анализируется именно как заказ, и не более того. Ситуация в фирме-заказчике часто остается вне поля зрения рекрутера или учитывается постольку - поскольку. Поиск кандидата планируется исходя из загруженности работой самого рекрутера (срок подбора кандидата определяет именно степень этой загруженности, а совсем не реальная выполнимость заказа). По большому счету, для выполнения заказа в этом случае не требуется даже приезжать в фирму - заказчик, т.к. формальные условия можно проговорить и по телефону, а договор подписать и выслать по факсу (думаем, что не погрешим против истины, сказав, что с этим приходиться сталкиваться достаточно часто). Соответственно, и уровень присылаемых на собеседование специалистов в таких случаях оставляет желать лучшего. Такой способ работы очень напоминает конвейер, и естественно, что ни о каком “индивидуальном подходе” (декларируемом большинством фирм!!!) говорить не приходится.
В агентствах, занимающихся таким подбором, существует и еще одна особенность - “ разбитая” технология работы над заказом - 1 человек принимает заказ, 2 - проводит отбор специалистов, 3- может представлять кандидатов заказчику. При этом передача информации осуществляется с “купюрами”, часто по принципу “ испорченного телефона”.
В этом случае отличие заключается в том, что платит деньги заказчик, а не кандидат. На качестве работы это сказывается мало.
3. Поиск - т.е. нахождение необходимого для данного заказчика сотрудника, соответствующего его реальной потребности. При этом происходит достаточно глубокое изучение фирмы, общение не только с менеджером по персоналу, но и с руководителями фирмы и линейными менеджерами. Во многом это позволяет проводить точную оценку потребностей и с большой долей вероятности находить нужных сотрудников. К этому добавляется достаточно глубокая и серьезная работа по оценке кандидатов. Все вместе и приводит к точной и успешной работе.
Если попытаться с помощью этой классификации определить, как работают агенства по подбору персонала, то мы увидим следующую картину
Уровень поиска достигают очень немногие агентства, В основном так работают фирмы-лидеры с многолетним опытом. В основном те, которые занимаются executive search.. Большая же часть агентств, несмотря на то, что само слово “ поиск” (search) встречается в первых абзацах почти всех рекламных проспектов и иногда в названиях фирм, занимаются такой работой довольно редко. Как это ни печально, такое впечатление складывается при общении с разными агентствами. Бывают, правда, приятные исключения. Здесь все зависит от уровня агентства и степени его “продвинутости” в плане технологии работы и интереса руководства к работе со своими сотрудниками.
Как сказывается такое качество услуг на взаимоотношения агентств и фирм - заказчиков?
Отсутствие реального подбора под нужды фирмы создает ситуацию, когда менеджер по персоналу вынужден работать сразу с несколькими агентствами. Таким образом расширяется поисковая база кандидатов, при этом всю “черновую” работу по отбору кандидатов Заказчик проводит сам, потому что посредник этим фактически не занимается ( хотя деньги требует, и немалые). Волей-неволей приходится собирать большое количество кандидатов, пусть и предварительно “отобранных” рекрутерами. Следовательно, заказчик заранее настраивается на работу с несколькими агентствами, а саму работу поручает своему внутреннему рекрутеру - менеджеру по персоналу, который, свою очередь отбирает кандидатов из уже отобранных (типичная ситуация для средней российской фирмы). Параллельно, зачастую, руководитель сам обзванивает знакомых в поисках “хороших людей”. Таким образом работа ведется по трем направлениям.
Естественно, что заказчику не нравится предоплата - какой смысл платить за работу заранее, если нет никаких гарантий, что ему найдут нужного человека, нет стандартов качества, позволяющих оценить не только выполнение каждого отдельного этапа работ, но и работу в целом. Вполне может оказаться, что из той горы анкет и резюме, которые присланы, никого так и не удастся отобрать (ведь суть проблемы до сих пор не уяснил никто, и прежде всего - сам руководитель).
У рекрутера же, работающего над таким «неэксклюзивным» заказом, отсутствует, в целом, интерес к общению с руководителем, делающим заказ. К чему тратить время? Кроме того, специалист выполняющий заказ, может не только не придавать должного значения личному общению с заказчиком, но и не встречаться с представляемыми ему кандидатами, работая только по резюме.
В существующей ситуации рекрутера интересует прежде всего результат - возьмут его кандидата или нет? Его цель проста - заработать деньги, и не когда-нибудь, а сейчас. А способ для этого может быть очень простой - посылаются резюме всех более - менеее подходящих под описание вакансии кандидатов, авось попадет.
Рекрутерможет удовлетворить требования заказчика, если ему повезет: он найдет подходящего кандидата в нужный срок, и тот, отвечая формальным требованиям, так случится, подойдет руководителю и по мотивации по уровню развития и по складу характера. Но может и не повезти - никто из представленных кандидатов не подойдет или на испытательном сроке не продержится.
Самое обидное то, что чаще всего в такой ситуации никому (ни рекрутеру, ни руководителю) не понятно, почему кандидат не «прижился», какие критерии не стыкуются. И, следовательно, при его замене трудно определить, чем следующий претендент на эту позицию должен отличаться от предыдущего.
Ситуация осложняется еще и тем, что часто люди, ищущие работу через агентства обладают всеми формальными признаками, подходящими под вакантную позицию, но их склад характера, мотивация, уровень развития не только не сочетаются с соответствующими параметрами их потенциального руководителя, но и не подходят к профессии, которую они по каким-то жизненным обстоятельствам вынуждены были выбрать. (Например, по нашей статистике, большинство кандидатов из “отсева” по такой “дежурной” позиции, как секретарь-референт, принадлежат к типу личности, который полностью противоположен тому, который оптимален для данной должности.)
Конечно, с опытом неизбежно приходит и интуитивное “видение” людей, умение почувствовать, подходит кандидат или нет. Рекрутер с 3-4-х летним стажем может с большой долей вероятности прогнозировать “пригодность” кандидата просто потому, что так ему “кажется, так он “чувствует” на основании своего опыта. Но, во-первых, какой срок работы нужен для того, чтобы такого специалиста вырастить, во-вторых, сколько он будет стоить, а, в-третьих как управлять работой сотрудников, работающих по такому интуитивному принципу?