Моделирование как средство диагностики персонала (стр. 12 из 14)

Ситуация, когда процесс поиска кандидата строится на формально составленном перечне требований, который каждый рекрутер волен интерпретировать по-своему, крайне затрудняет контроль руководителя агентства над процессом подбора. Следствием является субъективизм менеджеров при принятии решений в процессе отбора, а значит и результат в большинстве случаев непрогнозируемый и остается надеяться только на трудолюбие и удачливость.

Эксклюзивная работа с одним «своим» агентством, таким образом, не вписывается в существующую практику общения заказчика и агентства. Но ведь именно так при стабильном бизнесе обеспечивается устойчивое положение агентства, а в конечном итоге и его выживание. Такое взаимодействие является наиболее оптимальным и с точки зрения заказчиков и с точки зрения рекрутеров.

Следует также сказать, что пока почти полностью отсутствует специализация на подборе какого-либо одного вида персонала (что безусловно является как показателем уровня развития агентства, так и признаком сформированности рынка труда). Почти все агентства занимаются всем - от подбора до обучения и консалтинга (кстати, очень удобное слово, которым можно назвать почти любую услугу).

Возникает вопрос: а почему, собственно, мы позволяем себе выступать с критикой работы агентств?

С одной стороны, говоря так, мы выражаем точку зрения людей, которые “подвергаются” этим услугам.

С другой стороны, обладая опытом успешной работы в рекрутинге (т.е непосредственно в агентстве), мы занимаемся ”внутренним рекрутингом” - подбираем людей “под себя” - для руководителей тех предприятий, в службах персонала которых мы работаем . Таким образом отношения агентство - заказчик знакомы нам с обеих сторон. И ясно видно, что эти отношения не безоблачны. Нам кажется, что главная проблема, в которую все упирается - непонимание друг друга.

Одной из причин этого является отсутствие какой-либо сформулированной определенной технологии в работе агентств (если вообще можно говорить о технологиях в этом весьма субъективном виде бизнеса). К сожалению, ни одного примера подобных технологий или хотя бы упоминаний о них нам так не удалось услышать за всю практику общения с представителями агентств. В лучшем случае можно услышать описание этапов подбора или названия тестовых методик. Дальше формулы “с учетом ваших индивидуальных требований ...” речь заходит редко. Иногда, некоторые агентства, выполняя заказ, приближаются к этим требованиям, но скорее здесь речь идет не о технологиях, а о личном опыте рекрутеров.

Другой причиной взаимного непонимания, мы считаем отсутствие договоренности о терминах и критериях. При существующем положении вещей в каждом агентстве имеется своя техника работы, свое понимание о критериях подбора, о том, что такое качество. При том, что эти критерии работодатель толкует по- своему, возникает серьезная путаница и как следствие - непонимание.

Мы предлагаем сегодня не ругать друг друга, предъявляя взаимные претензии. а договориться о критериях, нормах, правилах, терминах и стандартах по которым будет строиться работа по поиску кандидата для фирм.

Для примера хотим познакомить Вас с нашей методикой, которая позволяет усовершенствовать систему взаимодействий между агентством по подбору персонала и заказчиком. Эта методика проверена на личном опыте и дает определенные положительные результаты.

II. О системном подходе в подборе персонала.

Наша методика основана отнюдь не на пустых “умствованиях”, теоретических изысках, а использует передовой опыт отечественного менеджмента и консультирования, творчески использованный нами в своей практике.

В основе технологии лежит принцип системного подхода к диагностике фирмы и кандидата. Он заключающийся в проведении диагностики фирмы - заказчика и кандидата по определенным (совместимым) критериям, для того, чтобы понять реальные потребности заказчика наиболее точным образом «вписать» будущего сотрудника.

Диагностика фирмы

Задача диагностики - получения комплексной картины о ситуации в фирме-заказчике Для того чтобы эта картина была полной, рекрутер должен иметь информацию о степени развития фирмы, о степени развитости руководителя как менеджера, о том, какую реаьную роль играет руководитель в управленческой команде, а также о личностных особенностях руководителя. В схематичном виде можно представить себе такую картину:

Представление рекрутера о ситуации в фирме

При анализе ситуации в фирме можно выделить четыре степени «проникновения» в фирму-заказчика. Это т.н. - «слои информации», которые показывают ситуацию под разными углами зрения. Каждый из них имеет свою степень детализации. В зависимости от возможностей в ходе обсуждения заказа, рекрутер может дойти до определенного “слоя” информации и получить определенное представление о фирме.

В первом приближении ситуацию в фирме можно оценить, имея представление об уровне ее развития. Каждая характеристика уточняет детали (методы принятия решений, отношения между сотрудниками и т.д.)

Важно отметить, что совсем необязательно проводить в каждом случае полную оценку по всем составляющим. Представления об одном-двух уровнях чаще всего бывает вполне достаточно, чтобы определить общую направленность, желательный опыт и личные качества требуемого кандидата. (Например, в фирму с командно-административным стилем руководства для «руководителя - выжимателя» на должность начальника склада наверняка не требуется творческий человек. Достаточно будет в этом случае просто хорошего знающего специалиста-исполнителя. В случае же с руководителем-конструктивистом с тем же стилем руководства кандидат на эту должность наверняка должен обладать задатками системного лидера.)

Теперь поговорим более подробно о каждой составляющей, чтобы дать представление о том , какая картина должна складываться в идеале.

Степень развития фирмы.

Мы исходим из того, что:

1. Каждая фирма в своем развитии проходит определенные этапы.

2. Эти этапы имеют свои характеристики.

3. Для каждого этапа типичны проблемы, которые фирма вынуждена решать.

4. Решая эти проблемы, фирма чаще всего совершает типичные действия, и, как следствие, типичные ошибки.

5. Зная, на каком этапе развития находится фирма, можно спрогнозировать круг проблем, с которыми сталкивается фирма, ее типичные действия и типичные ошибки.

6. И наоборот, зная о допущенных фирмой ошибках, можно высчитать, на каком этапе развития она находится.

7. Политика фирмы в отношении персонала также является одной из важнейших характеристик ее деятельности и целиком зависит от этапа развития фирмы.

8. Типичной проблемой в работе с персоналом является поиск работников с качествами, знанием и мотивацией, соответствующими этапу.

9. Типичной ошибкой руководства фирм и рекрутеров в таких случаях является непонимание особенностей этапа развития фирмы, и, как следствие, поиск “не тех” людей.

Попробуем охарактеризовать с помощью набора критериев каждый этап и отразим это в таблице. (Д. Красовский, “Управление поведением в фирме”)

Критерии	Этапы развития фирмы
№	оценки	Сбытовая	Конъюнктурная	Маркетинговая
1.	Цели	Раскрутиться, выжить, заработать!	Найти свою рыночную нишу!	Получить своего покупателя!
2.	Объем производства	Продать! Неважно как и кому, но выгодно! Живем, пока есть что продать.	Поймать спрос на нужном товаре! И вовремя!	Наращивать услуги для клиентов!
3.	Собственные потребности	Не обидеть себя!	Позаботиться об имидже!	Наш имидж - наш клиент!
4.	Ценовая политика	Все издержки заложить в цену!	Колеблется спрос - колеблется цена!	По какой цене покупают у конкурентов?
5.	Ценовой выбор	По какой цене дороже продать?	Дороже то, что хорошо идет, дешевле то, что залеживается!	По какой цене могут купить у нас?
6.	Рекламная кампания	Главное - зазвать!	Главное - заинтересовать!	Помочь клиенту выбрать то, что он хочет!
7.	Отношение к клиентам	Всем не угодишь!	Уважь клиента!	Удовлетворить все запросы!
8.	Тактика поведения	Пообещать - приманить - навязать - бросить.	Разыскать - предложить - поторговаться - продать.	Найти - изучить - понять -удовлетворить.
9.	Стратегия поведения	Пробуем везде! Где-нибудь, да получится!	Товар ищет покупателя, а покупатель ищет товар! Найти друг друга!	Работать так, чтобы покупатель пришел к нам сам.!
10.	Сервис	Как-нибудь обойдемся!	В выигрыше тот, кто лучше обслужит!	Максимум услуг до, во время и после продажи!

Чтобы определить, на каком этапе развития находится фирма, надо эти характеристики уточнить в ходе интервью, для чего нужно задать руководителю вопросы по перечисленным в таблице темам. Степень глубины вопросов определяет ситуация, в которой проходит встреча. При желании эта таблица может быть детализирована до уровня опросника.