Моделирование как средство диагностики персонала (стр. 4 из 14)

Человек работает в коллективе. И отношение руководителя к инициативе или идее одного сотрудника, тут же переносится другими сотрудниками на себя. Люди делают вывод о том, стоит или не стоит проявлять инициативу, поощряется или не поощряется творческий подход к своей работе, относятся к ним как к винтикам, которые должны выполнять свои обязанности или как к персоналу с большой буквы.

Конечно, отношение сотрудников к своей работе и к организации вообще формируется ни за один день. Но следует отметить, что для России, где исторически сильны такие стереотипы как «ты – начальник, я – дурак», «не высовывайся», «инициатива наказуема», сотрудники быстро «отучаются» проявлять инициативу, если творческое отношение к работе специально не поддерживается и не культивируется.

В современной литературе по теории и практике управления слова «конфликт», «конфликтная ситуация» упоминаются довольно часто. Но тема влияния интенсивности конфликта на эффективность работы организации подробно не разработана. В то же время, руководители, менеджеры по персоналу, организационные консультанты, занимающиеся управлением конфликтами, нуждаются в инструментах, которые они могли бы использовать на практике.

В процессе изучения работ Уильяма Мастенбрука «Управление конфликтами в организации» и Дона Хелрайгера «Organizational behavior» возникла гипотеза о том, что эффективность работы организации зависит от уровня конфликтности в ней. Для эффективного функционирования организации уровень конфликтности должен иметь среднюю величину, которую назовем продуктивной напряженностью.

К выдвижению этой гипотезы привели следующие рассуждения:

1. Люди приходят в организацию не только для того, чтобы зарабатывать деньги, но и для того, чтобы реализовать себя в профессиональной деятельности.

2. В своей работе каждый день люди сталкиваются с маленькими и большими проблемами. Отношения между людьми, возникающие по поводу этих проблем и возможных путей их решения характеризуется определенным уровнем конфликтности.

3. Низкий уровень конфликтности свидетельствует о том, что люди пассивны и уклоняются от решения стоящих перед ними проблем. Если попытки решить проблему приводят к противостоянию, спорам и враждебности, то можно говорить о непродуктивном открытом конфликте (уровень конфликтности слишком высок).

4. Следовательно, эффективная работа сотрудников должна хорошо коррелировать с неким средним уровнем конфликтности, который в дальнейшем я буду называть продуктивной напряженностью.

В рамках данной работы преследовалось две цели:

– разработка методики для определения уровня конфликтности в организации;

– выделение основных параметров, влияющих на эффективность работы организации (за счет оптимального использования потенциала сотрудников).

Исследование проводилось в двух организациях. Одна из них является обществом с ограниченной ответственностью с функциональной структурой. Она предоставляет услуги и насчитывает 20 человек.

Вторая – акционерное общество закрытого типа с функционально-иерархической структурой. Организация насчитывает 50 человек. Сфера ее деятельности – оптовая и розничная продажа товаров.

В исследовании использовалась авторская методика, разработанная на основе метода Мастенбрука. Этот метод был им создан для того, чтобы узнать, как удается организации сохранять равновесие между автономией и взаимозависимостью, которое «является ключевым фактором, определяющим мотивацию отдельных членов организации». Изюминка метода в том, что Мастенбрук предлагал испытуемым отвечать на каждый вопрос, касающийся их рабочей ситуации дважды: сначала с учетом реальной, а затем желаемой ситуаций. Именно эта особенность была использована в опроснике для определения уровня конфликтности. Уровень конфликтности определяется как абсолютная разница между баллами, отмеченными в графе «Желательно» и баллами, отмеченными в графе «Реально».

Методика позволяет определять:

· коэффициент экономической и социальной эффективности работы организации.

Коэффициент экономической эффективности определялся по ответам сотрудников организации на вопросы, связанные с расширением бизнеса, увеличением объема работ (продаж) и количества сотрудников в фирме, инновациями, т.е. с вторичными признаками экономически эффективной организации.

Под социальной эффективностью подразумевалось наличие профессиональной и социальной удовлетворенности сотрудников работой в данной организации.

· средний уровень конфликтности сотрудников.

Известно, что уровень конфликтности – величина субъективная, и именно поэтому плохо поддающаяся статистическому исследованию. Одна и та же ситуация одним человеком воспринимается как обычная, а другим как конфликтная, т.е. одним и тем же внешним проявлениям внутренней жизни организации может соответствовать разный уровень конфликтности сотрудников.

Предлагаемая методика определения уровня конфликтности позволяет обойти это узкое место в исследовании. Любой опрашиваемый, отвечая на каждый вопрос дважды: с точки зрения желаемой ситуации и с точки зрения реальной ситуации, - практически, сам «определяет» свой индивидуальный уровень конфликтности.

Таким образом, предлагаемая методика позволяет объективно определять такой субъективный параметр как уровень конфликтности.

· степень выраженности конфликта целей, конфликта отношений, информационного и структурного конфликтов;

· кроме того, предлагаемая методика позволяет определять ситуации, являющиеся наиболее конфликтными для конкретной организации.

Результаты расчетов коэффициентов экономической и социальной эффективности работы исследованных организаций представлены на рис.1. Видно, что экономическая эффективность в глазах сотрудников организации А существенно выше, чем экономическая эффективность организации В.

Распределение среднего уровня конфликтности сотрудников в организациях А и В представлено на рис.2 и 3. В первом случае мы имеем дело с нормальным распределением, во втором с распределением, близким к распределению Пуассона. Центр тяжести нормального распределения соответствует большему значению уровня конфликтности, чем центр тяжести распределения Пуассона. Таким образом можно сказать, что уровень конфликтности в организации А выше, чем в организации В.

В результате обработки данных стало ясно, что наиболее существенный вклад в уровень конфликтности в организации А вносят конфликт целей и информационный конфликт, в организации В - структурный конфликт.

Был проведен анализ с целью выявления наиболее значимых, проблемных ситуаций и рассчитан уровень конфликтности, им соответствующий. В рамках данной методики ситуация считается проблемной, если соответствующий ей уровень конфликтности (УК) больше, чем 3.0. Можно с уверенностью сказать, что: конфликт целей в организации А выражен наиболее ярко. УК, связанный с высказыванием «Каждый, кто у нас работает, знает, какие цели и задачи стоят перед организацией», равен 7.5 баллов. В организации В конфликт целей отсутствует.

Из 11 ситуаций, относящихся к информационному конфликту, в организации А конфликтными являются восемь. Из них самый большой УК = 6.2 имеет высказывание « Я вынужден тратить много времени, чтобы получить нужную мне для работы информацию от коллег и руководителя». В организации В информационный конфликт выражен очень слабо. В нем задействованы 4 ситуации, уровень конфликтности которых примерно равен 3.0.

Как видно, основные конфликтогены совпадают для обеих организаций, но соответствующий им УК различен.

Структурный конфликт для обеих организаций наиболее ярко выражен на стыке прав и обязанностей и касается соответствия доходов сотрудников уровню их работы. Высказывание «Мои доходы соответствуют уровню моей работы, учитывая среднерыночную стоимость специалиста моей квалификации» имеет примерно равный для обеих организаций УК = 4.0.

Таким образом:

· Данное исследование подтвердило гипотезу о том, что существует корреляция между уровнем конфликтности в организации и эффективностью ее работы. Однако, формализация зависимости между этими величинами требует дополнительных исследований.

· Разработанный опросник показал себя как эффективный инструмент для определения основных направлений работы по управлению конфликтами в организации.

· Применяя его, исследователь получает возможность выделить факторы, оказывающие наиболее сильное влияние на степень использования такого ресурса, как интеллектуальный потенциал сотрудников.

· Заинтересованность руководителей исследованных организаций в результатах этой работы подтверждает практическую ценность предлагаемой методики.

Литература

1. Голубев В.В., Капустин П.А. Инвестиционное и антикризисное управление. Оценка кадровых ресурсов // Актуальные проблемы управления персоналом. – СПб: «Делком», 1997. - с.50 – 51.

2. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. Перевод с английского. – М.: ИНФРА-М, 1996 – 256 с.

3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Перевод с английского.- М.: «Дело», 1997. – 700 с.

4. Никитина И.А. Человеческий капитал в системе управления персоналом // Актуальные проблемы управления персоналом. – СПб: «Делком», 1997. – с.13 – 24.