Между тем, для владельца фирмы и его команды должно быть очевидным, что компания теряет в продажах львиный кусок прибыли. Один человек не в состоянии заменить собой целый отдел продаж или остальных руководителей отделов.
Тревожным владельцам бизнеса следует не бояться взваливать ношу на своих подчиненных, а просто стараться распределять ее равномерно.
Болезнь 6: "команда льстецов"
Звездной болезнью может болеть и сам директор компании. Руководитель, который ведет себя по отношению к своим заместителям, как звезда с преданными поклонниками, создает для одних сотрудников сложную психологическую атмосферу, а для других - прекрасную возможность работать спустя рукава.
Каждому человеку приятно, когда им восторгаются, хвалят и говорят комплименты. Но страшная ошибка - принимать лесть за проявление беззаветной преданности. Эта патология - одна из самых разрушительных для бизнеса. Причем в большей степени она относится к самому руководителю, а не к его команде.
Ловить своих помощников нужно не на лести, а на отсутствии результатов в работе. И если таковых действительно нет, то нужно открыто заявить своим подчиненным, что у них не получится психологически манипулировать своим руководителем в собственных целях.
Болезнь 7: "хор солистов"
Американские социальные психологи провели эксперимент. Пригласили группу менеджеров и предложили каждому решить типовые задачи. По ходу эксперимента быстро определились лидеры - те, кто выдавал ответы быстрее и качественнее. Они впоследствии и составили группу сильных. Из тех, кто решал задачи на "четверку", сформировали команду "середнячков", а оставшихся определили в группу слабых.
На втором этапе эксперимента перед тремя командами поставили новые задачи, для решения которых необходимы были совместные усилия участников группы. Как выяснилось, слабая команда показала ожидаемо низкие результаты. "Середнячки", как это ни странно, добились самых высоких показателей. А команда лидеров, блиставших поодиночке, продемонстрировала результаты ниже среднего.
В чем причина? По мнению психологов, основная проблема - в неумении договариваться. Если команда "средних" менеджеров без труда вырабатывала общую стратегию, после чего каждый вносил свой вклад в решение общей задачи, то в команде "звезд" каждый участник пытался перетянуть одеяло на себя. Они оказались не способны работать вместе.
Как избежать ситуации, когда команда начинает работать по принципу "лебедь, рак и щука"? Как следует поступать, если ваши управленцы не "спелись" друг с другом?
Уволить сотрудника никогда не поздно. Сложнее и гораздо эффективнее наладить общение с работающими менеджерами, а не тратить время и деньги на поиск новых людей.
Руководителю нужно организовать своего рода асессмент (оценку действий и поведения) с "несговорчивыми" помощниками. Как правило поверхностные разговоры о необходимости сотрудничества не помогают. Поэтому главе компании стоит подготовить цифры и факты, показывающие, что, когда и из-за чьего "невзаимодействия" не было сделано. А затем организовать общее для команды собрание и обсудить, как улучшить совместную работу.
Болезнь 8: "чемодан без ручки"
Иногда руководители, требуя от своей команды блестящих, подчас недостижимых показателей работы, в результате не получают почти ничего.
В такой ситуации команда становится постоянно виноватой. Люди, перед которыми поставлена сверхзадача при минимуме возможностей для ее решения, чувствуют себя неуютно и не могут эффективно работать.
Для того, чтобы избежать данной проблемы, необходимо на старте очередного проекта не только обсуждать новую задачу, но и отделять главное от второстепенного, от того, чем можно на некоторое время пренебречь.
А чтобы команда в процессе работы не жаловалась на неподъемный "чемодан забот", все необходимые ресурсы следует оговаривать с самого начала. В этом случае руководитель вовремя изыщет недостающие финансы или даст больше времени для нового проекта, а у его помощников не будет повода жаловаться на то, что у них не хватило ресурсов.
Болезнь 9: "заклятые друзья"
Личная неприязнь и "вредный" характер нередко становятся камнем преткновения в работе. Собрать коллектив единомышленников куда сложней, чем найти профессионалов.
С одной стороны, в команде, где царит недружелюбная и напряженная атмосфера, дела могут двигаться медленнее и труднее, поскольку масса времени уходит на выяснение отношений. С другой стороны, и в этой ситуации есть свои плюсы.
Конфликт внутри команды может стать естественной (а не искусственно созданной) мотивацией к более высоким результатам. Каждый из участников команды будет стараться работать продуктивней, чтобы доказать, что он лучше и умнее. Но, конечно, только в том случае, если руководитель умеет управлять этим конфликтом.
Вопрос только в том, куда может завести такое внутрикомандное соревнование? Если поначалу управленцы, скрипя зубами, будут вместе достигать небывалых высот, то впоследствии конфликт может обостриться. Людям, работающим на результат через силу и в психологически неуютном коллективе, рано или поздно надоест терпеть друг друга. В конце концов, они разругаются так, что команда превратится в поле боя и совместная деятельность станет невозможной. В такой ситуации руководитель будет вынужден большую часть времени тратить на урегулирование отношений, вместо того чтобы заниматься делами.
Все рекомендации экспертов сводятся к одному: если человек патологически конфликтен и не способен уживаться в коллективе, самое разумное решение - его уволить, потому что перевоспитать взрослого человека практически невозможно.
Первая публикация:. журнал "Свой бизнес" №1(30), январь 2005
Необходимость команды в организации и правила ее формирования.
Многие руководители задаются вопросом: Есть ли в организации команда и что будет, если ее нет?
Ответ прост: а ничего не будет. Все будет так же, как и было, дела будут идти своим чередом, как шли они и раньше, в том же направлении и с той же скоростью.
Нужно ли в таком случае поднимать вопрос о создании команд в организации? Может быть, это слепое следование заграничной моде, совершенно не подходящее для нашей российской действительности? Наше твердое убеждение, основанное на сегодняшней практике работы с командами разных организаций: команды нужно создавать там и тогда, где и когда они могут дать необходимый эффект, помочь организации в достижении новых уровней развития.
Команда - это просто еще один из возможных ресурсов для прорыва на новый уровень развития. Но так же, как и другие ресурсы, он хорошо срабатывает и дает полноценный эффект лишь тогда, когда применяется к месту и ко времени. Не всякий кредит даст эффект, а только тот, который получен вовремя под имеющиеся возможности и который (для современных российских условий) сопряжен с возможностью быстрого оборота средств. Не всякое повышение квалификации пойдет на пользу работающим в фирме сотрудникам. Может случиться и так, что достижение слишком высокой квалификации приведет к тому, что сотрудники потеряют интерес к недостаточно содержательной для них работе.
Что значит "к месту и ко времени"? Прежде всего, каждая команда должна создаваться для решения вполне определенных задач. Это может быть осуществление назревших изменений, или выработка стратегии, или достижение новых целей развития, или преодоление кризисов, или разработка нового продукта, либо еще что-нибудь в таком роде. Важно, однако, что, в зависимости от цели, состав и правила игры в команде могут существенно различаться. Вспомним примеры таких хорошо известных команд, как спортивная команда, или хирургическая бригада, или разведгруппа, направляемая на выполнение специального задания. Все это образцы хорошо "поставленных" команд, но представьте себе, что их поменяли местами - и хирурги проводят футбольный матч, тогда как разведчики делают анестезию и операцию на сердце, а футболисты пробираются на территорию противника для установки взрывных устройств.
На примерах с футболистами, хирургами и разведчиками хорошо видны два отточенных временем правила командной организации, принципиально важных для эффективной работы команд.
Первый из них – это уже хорошо известное правило минимального оптимального размера команды. Мало что так разрушительно действует на командное взаимодействие, как "лишние люди", те, кому вовсе нет необходимости там находиться.
Второе, прямо связанное с этим правило создания эффективных команд – это точное позиционирование участников, определение каждому своего особого места и своей роли в командной работе.
Что можно сказать, например, о футбольной команде, в которой играют одни вратари, или о хирургической команде, в которой собрались только высококвалифицированные анестезиологи и хирургические сестры? Это даже не смешно. А как быть с теми многочисленными случаями из практики российского бизнеса. Когда при знакомстве с управленческой командой (как они сами себя называют) производственно-коммерческой фирмы оказывается, что все ее члены - классные инженеры, но в ней нет ни одного специалиста по продажам или маркетингу. Соответственно. Все совещания такой команды сводятся к обсуждению технологических проблем производства. Аналогичные ситуации можно увидеть в рекламных агентствах, управляемых командами художников и дизайнеров, в торговых компаниях, формирующих команды из компьютерных специалистов или товароведов, и т.д.
Состав конкретной команды, равно как и определение необходимых для эффективной работы именно данной команды ролей и позиций - это тонкие вопросы, которые каждый раз решаются индивидуально и практически не имеют универсальных рецептов. Эта уникальность объясняется еще и тем, что команда создается не только под конкретную задачу, но и под конкретного руководителя, лидера, и от особенностей этого человека зависит многое в принимаемых относительно команды решениях.