Рис. 1.5 Мережні моделі рольової взаємодії партнерів
Кожна людина в процесі взаємодії з навколишніми змушена грати більш десятка ролей, причому далеко не завжди успішно. У пропонованій моделі кожен партнер може імітувати роль С – старшого, Р – рівного чи М – молодшого. Якщо рольова взаємодія збалансована, то спілкування може розвиватися безконфліктно, інакше при дисбалансі ролей можливий конфлікт.
Якщо організація розраховує вижити під час кардинальних змін і бурхливих подій, то їй необхідно пристосувати свою діяльність до змін і конфліктів у навколишнім середовищі - у політиці, економіці, суспільстві, технології. А для цього необхідно, як це не парадоксально, прогнозувати конфлікти, формуючи корпоративну культуру в організації.
Під корпоративною культурою ми будемо мати на увазі стратегічний ресурс у житті організації й управлінської команди. Представлення керівників і управлінської команди про стратегічний ресурс не однозначні (частіше), суперечливі. Тому при формуванні корпоративної культури в організації зіткнення, а виходить, і конфлікти є неминучим процесом. І необхідно розвіяти ілюзії деяких фахівців, що формування корпоративної культури можливо в тиші кабінетів чи фахівцями-консультантами, а також наповнити новим професійним змістом поняття "корпоративна культура", виходячи з реальної ситуації, у якій знаходиться суспільство й у тому числі організації. Тезисно, можна охарактеризувати ситуацію, як ситуацію соціальних і техніко-технологічних інновацій на тлі розвитку демократичних процесів і формування ринкових відносин. При сильній владі (точніше тоталітарній, як протиставлення демократичній) конфлікти яскраво не виявляються. От декілька основних причин чому це так відбувається:
1. страх конфліктуючої особи перед наслідками;
2. могутній державний і тотальний соціальний контроль за населенням, що дозволяє владі проводити профілактичні міри з конфліктуючими суб'єктами;
3. придушення силою (економічною, політичною, морально-психологічною й ін.) будь-якої опозиції, що створює погрозу влади [14, c.87-89].
Право і можливість людини чи соціальної групи відкрито боротися за владу чи вплив на неї, здорова конкуренція і боротьба за ринок є основними характеристиками демократичних процесів. Ринок і демократію поєднує одне поняття „конфлікт”. Тому розглядати корпоративну культуру організації необхідно з погляду розвитку демократичних процесів і конкуренції в організації й у суспільстві. А так як вони супроводжуються конфліктами, то конфлікт і відношення до нього в організації можна розглядати як стрижневий процес формування корпоративної культури.
Багато фахівців і керівників вважають, що основна їхня задача - це вирішувати протиріччя і проблеми виживання організації. Однак конфлікти також повинні бути в полі зору будь-якого керівника, тому що 50% конфліктів мають мало відношення до проблем і протиріч, але саме вони збільшують, "навантажують" і протидіють позитивному вирішенню протиріч і вирішенню проблем.
Функція керівника і його роль у конфлікті повинні бути "прописані". Відзначимо конфліктогенний парадокс, у ситуації якого знаходиться керівник. Він полягає в тих основних задачах, що йому необхідно вирішувати. З одного боку - це збереження стабільності, і стійкості організації, як цілісної системи; з іншого боку - постановка нових задач і порушення сформованих функцій з метою розвитку організації. Можна сказати, що який би не був "гарний" керівник, він є могутнім конфліктогенним фактором [14, 17].
Необхідно розглядати організацію як деяке цілісне утворення, функції якої знаходяться в узгодженні зв'язків і відносин, спрямованих на досягнення цілей і вирішення стратегічних і тактичних задач. Розвиток функції повинен бути органічно пов'язаний з розвитком організації. І в цьому плані будь-який керівник повинний відслідковувати відповідність між розвитком функції і розвитком організації. І якщо функція починає бурхливо розвиватися, що часто дестабілізує роботу інших функцій, то її обмеження є задачею керівника. Це протистояння повинне бути забезпечене функціональною позицією керівника. У випадку відсутності такого протистояння будь-яка функція може підсилити свій вплив і підкорити собі інші функції, діяльність яких буде вже спрямована не на розвиток організації, а на розвиток функції. Цю ситуацію можна назвати патологією організації, що показує слабість управлінської функції. Конфлікт тут неминучий. Для функції, що розвивається, він буде дисфункціональним, для управлінської функції він буде функціональним.
Здатність організації нейтралізувати соціально-негативні конфлікти - є показником сильної корпоративної культури. При формуванні сильної корпоративної культури в організації члени колективу не бояться обговорювати виникаючі конфлікти і виявляти предмет протиріччя і проблеми, виробляючи при цьому нові культурні зразки взаємодії один з одним у ситуації конфлікту. Більш того, саме конфлікти дозволяють перевірити на міцність управлінську команду і принципи корпоративної культури в організації, цінності колективу і керівника, показують "щире обличчя" кожної людини чи соціальної групи. Стратегічно виграє та організація, де до конфліктів відносяться спокійно і професійно, можна сказати з чеканням. Більш того, якщо організація, реалізує інноваційні програми, то управлінський персонал, у першу чергу, повинний бути навчений, насамперед, технологіям управління і вирішення конфліктів. Це пов'язано з тим, що будь-які соціальні і техніко-технологічні інновації супроводжуються загостренням і жорсткістю конфліктів, ризиком, високим ступенем невизначеності, наявністю важко прогнозованого побічного продукту (чи результату) і гнучкістю форм. Колективи, що не здатні і не готові до конфліктів не в змозі здійснювати інноваційні програми, вони їх зруйнують. Слабка корпоративна культура не здатна протистояти соціально-негативним конфліктам. Таким чином, у сильній корпоративній культурі повинне бути місце інноваціям і соціально-позитивним конфліктам. Тому, можна сформулювати наступну тезу: "Будь-яка особа, що знаходиться на позиції керівника, якщо вона не в змозі управляти конфліктною ситуацією, виводити організацію на новий рівень розвитку за допомогою управління конфліктами й інноваціями, керує організацією не професійно" [17].
Такий керівник сприяє формуванню слабкої корпоративної культури в організації і послабляє її стратегічний ресурс, негативно діючи на управлінську команду й організацію в цілому.
У життєдіяльності організації як колективу постійно виникають і переборюються численні колізії в спілкуванні людей. Зрозуміло, не усі з них підпадають під визначення "конфлікт" і вимагають відповідної реакції з боку керівництва. Про наявність конфлікту судять по властивим для конфліктної ситуації проявам, властивим їй ознакам. Вони специфічні для управлінської організації.
На буття розглянутих конфліктів впливає особливість їхньої природи. Загальною формою прояву переважно об'єктивних по природі конфліктів можна вважати дезорганізацію даної цільової групи як зворотний бік необхідних змін. Дезорганізація - такий стан, при якому групові норми, шаблони колективних дій тією чи іншою мірою приходять у невідповідність з новими потребами. Починається пошук нових процедур дій і відновлення окремих елементів функцій. Звичайно для цього стану характерні протиріччя з приводу способів діяльності в умовах, що змінюються. Справа доходить до злісних осудів тих, хто захищає старі зразки поводження і реалізації управлінських обов'язків. Формуються групи ініціаторів змін і їхніх супротивників. Актуалізується проблема взаємин поколінь у колективі й оцінки досвіду старших співробітників. Відбувається зміна неформальних лідерів, а в критичній ситуації - і формальних носіїв вищої для організації адміністративної влади [20, c.35].
Таким чином, дезорганізація на суб'єктивному рівні виявляється у виді порушення погоджених дій членів групи, тобто незгоди. Якщо згода характеризує здатність індивідів координувати один з одним свої дії на основі визнаних в організації норм і загальних представлень про функції системи, то незгода означає порушення основ спільних дій окремими групами організації (секторами), що складаються у фракції (відособлені угруповання). Поводження членів організації залежить від розуміння ситуації, від реакції на очікувану зміну, співвіднесення з нею своїх приватних інтересів і позицій. При наявності згоди співробітники розуміють ситуацію дуже подібно, їхні інтереси в основі збігаються з загальним інтересом організації і її лінією поводження в умовах, що змінюються. У такому випадку кожен індивід уявляє собі діяльність організації в цілому і пред'являє іншим передбачувані і подібні чекання-вимоги. Організоване поводження за допомогою загальних представлень і групових інституціоналізованих норм виявляється в домінування визначених подібних умонастроїв, що створюють сприятливу для колективу атмосферу.
Незгода як форма прояву конфлікту при реалізації проекту інновацій - це щось більше, ніж розбіжність представлень між окремими індивідами по якихось приватних питаннях, що не мають значення для організації. У контексті конфліктної ситуації розбіжність фіксує зіткнення поглядів і позицій із приводу групових норм і цінностей, що є загальнозначущими, по питанню про загальне розуміння того, як варто визначати нову ситуацію і пристосовуватися до неї, як діяти скоординовано, щоб здійснювати свої функції. Незгода - це відмовлення первинної групи, що утворилася усередині організації, від запропонованих шаблонів, норм поводження, це - невиконання тією чи іншою мірою своїх обов'язків, оскільки піддається сумніву їхня легітимність (обґрунтованість) у ситуації, що змінюється. При наявності незгоди як прояву конфлікту підривається домінування загального умонастрою в організації, відсутня єдність (хоча б в основі) формальної і неформальної структур відносин. Губиться ідентифікація приватних груп, що утворяться, з цінностями всієї цільової групи-організації [20, c.35-36].