3. Руководитель должен всегда быть готовым для переоценки суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства.
Трехфакторная модель руководства как объединение трех подходов (личностного, поведенческого и ситуационного).
Наиболее полный и адекватный анализ стиля руководства может быть построен на основе трехфакторной модели, разработанный совместно М. Биркенбилем и Ф.Е. Фидлером.
Сущность модели заключается в следующем: любой стиль руководства зависит от трех факторов:
1) Индивидуальные характеристики руководителя; важнейшими чертами характера руководителя являются: стремление к доминированию, коммуникационные способности и гибкость. Кроме того, немаловажное значение здесь имеют система ценностных ориентаций руководителя, его уверенность в своих подчиненных, индивидуальные предпочтения в области руководства.
2) Факторы, касающиеся подчиненных:
квалификация подчиненных: чем выше квалификация сотрудников, тем меньше руководитель должен заботится о ней. Это значит, что главным образом он может заниматься обдумыванием и распределением заданий.
Чем ниже квалификация сотрудников, тем больше руководителю приходится контролировать, критиковать, побуждать;
индивидуальные характеристики подчиненных;
ожидания подчиненных относительно того, какруководительдолжен взаимодействовать с ними;
уверенность подчиненных в своем руководителе.
3) Ситуация, в которой находится руководитель со своей группой, и которая имеет следующие характеристики:
- тип организации (ценности, традиции организации, размер рабочего подразделения, географическое месторасположение, наличие филиалов, степень внутренней и внешней стабильности организации, секретность деятельности и др.)
- групповая эффективность (опыт совместного функционирования группы, уверенность членов группы в том, что они способны решать проблемы, общность и единое понимание целей, совместимость членов группы и др.)
- характер проблемы (трудность, нестандартность, срочность, требование для решения особых знаний и навыков и др.)
IV. Подход с точки зрения социального обмена.
Если руководители изо дня в день оказывают большое влияние на поведение подчиненных, представляется вероятным, что подчиненные так же влияют на то, как ведут себя руководители. Указанный факт может быть принят во внимание при подходе к руководству как к форме социального обмена, при котором каждая из сторон получает определенную выгоду. Руководитель помогает подчиненным получить желаемое вознаграждение, направляя их к цели, к которой стремится организация. Подчиненные, хорошо выполняя работу и выставляя руководителя в выгодном свете, помогают ему обрести статус я привилегии, которые связаны с властью, влиянием и престижем.
В данном подходе можно выделить три модели.
1. Модель вертикальной двойственной связи. Основная идея модели состоит в том, что эффективное руководство имеет место тогда, когда лидеры и ведомые способны установить между собой полноценные отношения (партнерство) и тем самым иметь возможность пользоваться многими преимуществами, которые эти отношения с собой несут.
Филлипс и Бедейан установили, что чем более схожими представляются руководителю установки подчиненного и его собственные, тем более позитивен обмен между ними. Басу и Грин добавляют к этому еще и образование руководителя и подчиненного.
Кроме того, важным моментом в данной модели является роль отношений руководителя с тем, кто является лидером (руководителем) для него самого. Влияние руководителя на собственного (вышестоящего) руководителя (или осознаваемое влияние) имеет важное значение для его действий, направленных на подчиненных. Наличие этого влияния, называемого эффектом Пельца, признается уже довольно продолжительное время (с 1951г.), но оно игнорировалось в литературе по руководству до 1990г.
2. Модель множественных связей Юкла предполагает, что эффективность группы (или какого-либо производственного подразделенияорганизации) зависит от следующих шести элементов:
1) Уровня усилий, преданности и ответственности, проявляемых подчиненными при выполнении задания.
2) Того, в какой степени подчиненные понимают, что им необходимо сделать, и обладают навыками для осуществления этого.
3) Использования эффективных приемов работы и соответствующей организации труда.
4) Того, в какой степени члены производственного подразделения готовы •к сотрудничеству и коллективной работе.
5) Ресурсов и поддержки, имеющихся в распоряжении подразделения.
6) Того, в какой степени усилия подразделения согласуются с действиями других подразделений той же организации.
Если описанные элементы слаборазвиты или отсутствуют, руководитель должен обеспечить их путем таких действий, как насыщение работы и вознаграждение желаемого поведения. Если эта попытка оказывается эффективной, группа имеет все условия для успеха и движется к достижению высокого результата.
Аналогичный подход предлагается Хэкменом. Задача руководителя - создать и поддерживать благоприятные условия труда для группы. Руководитель делает все необходимое для того, чтобы группы прилагала достаточные усилия, использовала навыки, знания и умения, необходимые для выполнения заданий. Например, тщательно подбирая членов группы н обучая их навыкам разрешения проблем, руководитель может повысить шансы группы на успех. Идеальная группа - та, где все функционирует столь гладко, что отпадает необходимость в руководстве в его традиционном смысле.
3. Модель суперлидерства. Манц и Симс пишут о том, что лучший лидер («суперлидер») - это тот, кто превращает подавляющее большинство идущих за ним людей в лидеров для самих себя. Основная посылка, стоящая за суперлидерством, состоит в том, что человек должен сначала стать лидером для самого себя; затем он должен передать эти навыки подчиненным. Успех приходит тогда, когда подчиненные перестают нуждаться в лидере.
Выделяют шесть шагов на пути к суперлидерству.
Шаг I. Стать лидером для самого себя посредством:
- Определения собственные целей.
- Самонаблюдения.
- Самовознаграждения.
- Самоанализа.
Шаг 2. Показать пример такого «самолидерства» другим, давая им, возможность увидеть, что оно приносит успех, и вознаграждая других заихсобственные успехи в самолидерстве.
Шаг 3. Демонстрировать уверенность в возможностях подчиненных, побудить их установить для себя цели и помочь сформировать позитивные модели мышления.
Шаг 4. Добиться того, чтобы подчиненные включили вознаграждения в собственную работу, и делать им конструктивные замечания, когда это необходимо.
Шаг 5. Организовать работу в командной форме.
Шаг 6. Способствовать формированию позитивной организационной культуры, которая помогает достичь высоких трудовых показателей.
Основные выводы:
1. Сегодня, когда многие организации стараются оптимизировать свои структуру и управление и все чаще прибегают к управлению совместного участия, использованию рабочих команд, руководство в этих организациях должно неизбежно уходить от традиционных форм и двигаться в направлении, описанном Юклом и Хэкменом.
2. В новую эпоху к основным параметрам поведения руководителя - ориентации на задачу и работников, - должен быть добавлен третий параметр - ориентация на группу.
3. Руководитель должен уметь формировать команду: обучать группу навыкам работы и сотрудничества, облегчать взаимодействие группы, обозначать ее границы и координировать ее действия, обеспечивать пропорциональное участие членов группы, обеспечивать формальное и неформальное признание группы и др.
4. Современный руководитель просто обязан быть лидером, т.е. обладать не только формальным статусом в группе, но и неформальным.
ЛИТЕРАТУРА:
1. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер.— М.: АНХ при Правительстве РФ,1994.
2. Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. - СПб.: Питер, 2001.
3. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. - М.: Дело, 1996.
4. Карпов А.В. Психология менеджмента. - М.: Гардарики, 2000.
5. Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. - М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА, 1999.
6. Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом. - М.: Издательство ЗЕРЦАЛО, 1999.
7. Кричевский Р. А., Если Вы - руководитель...Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело, 1996.
8. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.:Дсло, 1994.
9. Модели и методы управления персоналом. Под ред. Е.Б.Моргунова. - М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.
10. Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. Поведениечеловекана рабочем месте. - С.-Петербург, издательство «Питер», 2000.
11. Прикладная социология и менеджмент. Под ред. А. И. Кравченко, МГУ, 1998.
12. Таранов П.С. Золотая книга руководителя. - М.: Издательство «Гранд», 1996.
13. Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. - Петрозаводск, «Фолиум», 1996.