Самое главное заключается в том, что лидер не командует, не приказывает и "не давит" на работников ради достижения каких-либо, порой далеких от их понимания, целей, а ведет людей за собой на решение общих для данного коллектива проблем.
Руководителя-лидера характеризует:
способность воспринимать общие нужды и проблемы управляемого коллектива и принимать на себя ту долю работы по удовлетворению этих нужд и решению проблем, которую остальные члены коллектива взять на себя не могут; способность быть организатором совместной деятельности: чуткость и проницательность, доверие к людям: представительские склонности эмоционально-психологическое воздействие оптимизм:
Управленческая деятельность требует осуществления (совершения, исполнения) руководителями множества разнообразных управленческих работ. Специализированные виды этих работ именуются функциями управления.
Функция целеполагания заключается в выработке основных, текущих и перспективных целей деятельности.
Функция планирования заключается в выработке направлений, путей, средств и мероприятий по реализации целей деятельности организации.
Последовательность реализации функции организации обычно следующая:
определение целей, задач и особенностей совместной деятельности членов организации;
выявление потребности в ресурсах для осуществления целей и обеспечение бесперебойного снабжения этими ресурсами;
установление последовательности действий исполнителей, продолжительности и контрольных сроков их выполнения; выбор способов осуществления необходимых действий и взаимодействий людей для достижения целей;
установление между членами организации необходимых организационных отношений (соподчиненное, координации и др.);
создание соответствующей мотивации у членов организации в достижении стоящих целей.
Функция стимулирования включает в себя разработку и использование стимулов к эффективному взаимодействию субъектов совместной деятельности и их результативной деятельности.
Контроль - это та профессиональная услуга, которую управляющий должен оказывать своим сотрудникам.
В числе основных функций управления важная роль принадлежит функции контроля, учета и анализа деятельности.
Содержание этой функции включает комплексное изучение деятельности и предполагает: наблюдение за ходом, динамикой и закономерностями развития процессов в управляемой системе, измерение, регистрацию и группировку данных; сравнение ее параметров с заданной программой функционирования; количественную и качественную оценка эффективности деятельности; выявление отклонений, узких мест в развитии системы; выявление причин сложившегося состояния; определение наиболее целесообразных путей восстановления работоспособности системы.
В ходе многочисленных психологических исследований установлено, что в управленческой деятельности руководителей разных рангов есть ряд совпадающих характеристик, позволяющих смоделировать основные качества руководителя. У различных авторов наиболее часто встречаются следующие:
интеллект. Он должен быть выше среднего, но не на уровне гениальности. Существенной является способность к решению сложных и абстрактных проблем;
инициатива и деловая активность. Предполагает наличие мотива к действию, самостоятельность и находчивость;
уверенность в себе, связанная с высокой самооценкой компетентности и высоким уровнем притязаний;
так называемый "фактор геликоптера", или способность подниматься над частностями и воспринимать ситуацию в более широком контексте.
подход Р.Л. Кричевского. Он выделяет следующие качества современного руководителя:
высокий профессионализм. ответственность и надежность. уверенность в себе, умение влиять на своих подчиненных. самостоятельность. способность к творческому решению задан, стремление к достижениям. коммуникабельность, общительность, близость к подчиненным.
Одной из наиболее изученных вопросов в сфере руководства и лидерства является проблема стиля управления. стиль управления - это относительно устойчивая система способов, методов и форм воздействия руководителя на подчиненных в соответствии с целями совместной деятельности.
1. Авторитарный стиль. Решение принимает руководитель единолично. Он действует по отношению к подчиненным властно, жестко закрепляет роли участников, осуществляет детальный контроль, сосредоточивает в своих руках все основные функции управления. Этот стиль наиболее эффективен в хорошо упорядоченных (структурированных) ситуациях, когда деятельность подчиненных носит алгоритмизуемый характер (по заданной системе правил). Ориентирован на решение алгоритмизуемых задач.
2. Демократический стиль. Решения принимаются руководителем совместно с подчиненными. При таком стиле лидер стремится управлять группой совместно с подчиненными, предоставляя им свободу действий, организуя обсуждение своих решений, поддерживая инициативу. Этот стиль наиболее эффективен в слабо структурированных ситуациях и ориентирован на межличностные отношения, решение творческих задач.
3. Либеральный стиль. Решения навязываются подчиненными руководителю. Он практически устраняется от активного управления группой, ведет себя, как рядовой участник, предоставляет участникам группы полную свободу. Участники группы ведут себя в соответствии со своими желаниями, их активность носит спонтанный характер. Этот стиль наиболее эффективен в ситуациях поиска наиболее продуктивных направлений групповой деятельности.
Важной функцией руководителя является принятие управленческих решений и доведение их до исполнителей. От правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность всей деятельности. Управленческое решение представляет собой предписание к действию, перечень мер, позволяющих привести систему в требуемое состояние или изменить само требуемое состояние. Процесс принятия управленческого решения начинается с возникновения проблемной ситуации и заканчивается выбором решения.
Управленческие решения, принимаемые руководителем, должны отвечать следующим требованиям:
иметь ясную цель, то есть решение должно быть сформулировано ясно, не вызывать двоякого толкования и сомнения у подчиненных;
быть обоснованным и непротиворечивым, то есть всесторонне согласованным как с внутренними, так и с внешними обстоятельствами, а также с предшествующими и предстоящими решениями;
быть правомочным, то есть опираться на требования законов, указания и распоряжения руководителя и учитывать обязанности и права руководителя и подчиненного;
быть конкретным, то есть иметь адресата и сроки исполнения, отвечать на вопросы, что, кому, как, когда, где и к какому сроку сделать;
быть своевременным и эффективным, то есть наилучшим из возможных в отношении ожидаемого итога к затратам.
Процесс подготовки и принятия рационального управленческого решения предусматривает пять основных этапов:
1) Ориентировочный этап: выявление проблемной ситуации и определение цели решения. Кто-то верно заметил: ни одно решение не бывает правильным или неправильным. Оно бывает только вынужденным.
2) Информационный этап: сбор, обработка и анализ информации по проблеме, а также определение тех ограничений, которые зависят как от него самого, так и от конкретной ситуации.
3) Этап выработки и принятия решения:
выработка критериев принятия решений (экономичность, надежность, оперативность, дизайн и др.);
формулирование набора альтернативных решений с возможным привлечением исполнителей будущего решения.;
оценка альтернативных решений по степени их достоинств, недостатков и возможных последствий;
выбор оптимального решения.
4) Организационный этап: доведение принятого решения и сроков до исполнителей, назначение ответственных, инструктаж, организация взаимодействия.
5) Контролирующий этап: учет и контроль выполнения решения. Как правило, поручается той группе, которая готовила решение.
| Параметры стилей управления | Виды стилей управления | |||
| Авторитарный | Демократический | Либеральный | ||
| 1. Принятие решения и определение задач | Лично руководителем | С учетом предложений подчиненных | Одобрение и согласие с мнением подчиненных | |
| 2. Способ доведения решения | Приказ, категоричное требование | Совет, рекомендация, намек | Просьба, упрашивание | |
| 3. Степень регламентации действия подчиненных | Высокая | Оптимальная | Низкая(максимальная свобода подчиненных) | |
| 4. Характер общения руководителя с подчиненными | Короткое, деловое, сухое | Более продолжительное, не только деловое, но и личностное | Может не вступать в общение, если подчиненные не обращаются к нему | |
| 5. Характер регуляции поведения и деятельности подчиненных | Делает упор на взыскания | Делает упор на поощрения | Воздерживается от регуляции поведения и деятельности подчиненных | |
| 6. Мнение руководителя о подчиненных | Категоричность, разделение на плохих и хороших, перевода из одной категории в другую практически не делает | Считает всех подчиненных изначально хорошими, гибкость в изменении оценок | Оценок подчиненным практически не дает | |
| 7. Отношение руководителя к инициативе подчиненных | Недоверчивое, негативное | Поощрение проявления инициативы | Переоценка возможностей инициативы подчиненных | |
| 8 Морально-психологический климат в организации | Напряженный | Оптимальный | Крайне изменчив | |
| 9. Показателидеятельности организации | колич | Высокие | Средние | Нестабильные |
| кач | средние | высокие | ||
| 10 Контроль руководителя за деятельностью подчиненных | Повышенный | Средний | Отсутствует | |
Руководитель не имеет возможности сам разбираться со всеми проблемами, поэтому важно умение делегировать полномочия компетентному специалисту. Под делегированием в общем смысле понимается временная передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Делегируется: