В узком смысле слова переговоры есть специально организованная процедура обмена мнениями (предложениями) с целью выработки приемлемого для обеих сторон соглашения. Но учет психологических аспектов этого вида взаимодействия помогает:
- сделать переговоры более успешными;
- спасти переговоры.
Знание психологических аспектов организации и ведения переговоров и использование их позволяет:
- облегчить путь к достижению согласия;
- противостоять недобросовестным приемам;
- воздействовать на собеседника и его позицию и изменять ее в нужном направлении, без открытого давления, то есть осторожно и незаметно «вести» его к поставленной вами цели[3].
Психологическая суть переговоров заключается в том, что они направлены на достижение согласия. Поэтому и стратегия должна иметь такое же направление. Можно сказать и иначе: единственная конструктивная стратегия в переговорах — это стратегия согласия, а не на конфронтации. Этим она отличается от «стандартной» и иных непродуктивных стратегий, в основе которых лежит желание победить, а не говориться.
Основные этапы разрешения конфликта:
- изучить цели, мотивы, особенности характера, способности его участников;
- изучить существовавшие ранее межличностные отношения участников конфликта;
- определить намерения конфликтующих сторон о способах примирения;
- выявить отношение к конфликту лиц, не участвующих в нем, но заинтересованных в его позитивном разрешении;
- применить необходимые способы разрешения данной конфликтной ситуации.
Одной из причин конфликта является низкая культура делового общения. Конфликт возникает, когда не проявляют уступчивости не в чем-то принципиальном, а в пустяках. Доброта, великодушие, интеллигентность, доброжелательность, сотрудничество — это главные компоненты культуры делового общения, которые создают здоровый психологический климат, определенное настроение коллектива, характер отношений между людьми.
Разрешению конфликта способствуют методы переговоров, которые подразделяются по отношению к ним на следующие типы:
- мягкий,
- жесткий,
- принципиальный.
Мягкий метод предполагает уступки; жесткий — состязание воли, проявление власти; принципиальный — объединяет и то и другое, решая проблемы по существу и давая оптимальную возможность достижения цели для общего блага[4].
Сотрудникам необходимо быть терпимыми и тактичными друг к другу, не проявлять неприязни. Руководителю не рекомендуется открыто выражать свое личное мнение о подчиненном, даже если высказываются претензии на работе. В коллективе оценивается только сделанное, поступок, нарушение. Делая замечание, нельзя апеллировать к личным качествам, следует уважать человеческое достоинство, как бы ни был руководитель раздражен неуместным поведением сотрудника. Несправедливость, ошибка, отсутствие четких критериев оценки работы по конечному результату — вот благодатная почва для конфликта.
Нередко к конфликту ведет противоречивость характера человека неоднозначность восприятия причин собственного поведения. В чем-то преуспев, он склонен расценивать это как личную заслугу, как следствие своих достоинств. При неудаче же непременно возложит вину на другого, на неблагоприятные жизненные обстоятельства и т.д. Успех же других он объяснит сопутствующими тому благоприятными обстоятельствами, а причину неудачи — их негативными личными качествами.
Нельзя считать, что конфликт неуправляем. Тот, кто так думает и пускает дело на самотек, сам невольно способствует тому, чтобы конфликт разгорелся, вовлекая новых участников.
Многое зависит и от поведения людей во время конфликта. К примеру, если обсуждение вопроса чревато серьезными разногласиями, можно воздержаться от разговора, перенести его — такое отклонение от конфликта вполне разумно, или попытаться сгладить конфликт, если он уже возник, не выпускать наружу зависть, досаду, возбуждение. Сдержанность при конфликте быстро разряжает обстановку. Жесткое, неуступчивое поведение человека во время конфликта неуспешно для каждого из спорящих сторон. Более продуктивны мягкость, уступчивость, попытка определить безболезненные точки соприкосновения, найти компромиссное решение, удовлетворяющее обе стороны.
Погасить конфликт может сам руководитель, путем принуждения выполнить его требование или принять его точку зрения. Конечно, не всегда этот прием может дать результат, но там, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными, он вполне оправдай.
Можно пойти на компромисс, это также стабилизует обстановку, не полностью, а хотя бы частично принять мнение другой стороны, чего-то добиться и для себя. И уж, конечно, не следует считать свое мнение самым верным. Признание различий во мнении и готовность ознакомиться с другими точками зрения помогают выбрать результат решения проблемы.
Иногда срабатывает такой прием, как переключение разговора от конфликтного к другому вопросу. Нежелательно расширять предмет конфликта, да и самому обвиняющему необходимо предложить позитивное решение. Не должно быть категоричной формы, претензий, личных оскорблений.
Положительные результаты зависят от культуры ведения переговоров, от умелой подготовки к ним. В литературе переговоры классифицируются в зависимости от целей, которые ставят перед собой участники. Они могут быть направлены на:
- погашение противостояния;
- изменение существующих отношений;
- перераспределение прав и обязанностей в связи с изменившимися условиями;
- достижение нового соглашения.
Возможно и получение побочных результатов, которые могут и не быть целью переговоров.
Основная функция переговоров — это совместное обсуждение вопроса и принятие решения, устраивающего участников. Принятое решение может быть конструктивным, изменяющим ситуацию к лучшему, деструктивным, ухудшающим взаимоотношения, ничего нового не создающим, и умиротворяющим, не содержащим конкретных обязательств.
Другая функция переговоров — информационная, состоящая в обмене мнениями сторон без принятия конкретного решения. Информация может быть ознакомительной, содержать сведения об интересах и мнениях участников, что необходимо для осуществления первых контактов, и справочной — для взаимного контроля за выполнением принятых обязательств.
Переговоры могут вестись в ситуации «один на один», один с группой, группа с группой. В ситуации ведения переговоров наиболее важным представляется умение ставить действенные цели и достигать их.
Для успешного ведения переговоров его участниками должны соблюдаться следующие принципы:
- неоперативности;
- достаточности информации;
- качества информации;
- целенаправленности;
- учета индивидуальных особенностей собеседников[5].
В ведении продуктивных переговоров помогает использование так называемого секрета Сократа. Древнегреческий философ не оставил человечеству своих сочинений, считая, что записанная мысль теряет живую силу. Но благодаря его ученикам Ксенофонту и Платону сохранились воспоминания о необыкновенном даре Сократа вести диалог.
По Сократу, основная мысль, направленная на достижение желаемого результата, разделяется на отдельные логические звенья, ведущие к основной мысли. Каждое звено подается в виде последовательно задаваемых вопросов/предполагающих положительный ответ. В воспоминаниях о Сократе хранится его совет: когда вам до смерти захочется сказать человеку, что он не прав, вспомните старого босоногого Сократа и смиренно задайте собеседнику вопрос, ответом на который будет «да».
Преимущество диалога Сократа в том, что инициатор разговора держит внимание собеседника. Если в логической цепочке что-то оказалось неубедительно выстроено, можно это заметить и изменить тактику ведения переговоров[6].
В процессе переговоров передаваемая информация на уровне содержания имеет текст (то, что сообщено) и контекст (то, что подразумевалось). Текст воспринимается на логическом уровне, а контекст — на ассоциативном, образном уровне. Процесс переговоров может быть симметричным (когда обе стороны имеют одинаковое положение) или несимметричным (когда стороны неравноправны). Успешные переговоры — такие, которые завершаются как симметричные, если даже начиналась как ассиметричные.
Основополагающие структурные элементы ведения переговоров:
1. Взаимное уточнение позиций сторон, выяснение взаимных интересов.
2. Обсуждение и согласование позиций.
3. Выработка совместных решений.
Уже на первом этапе ведения переговоров выясняются точки зрения обеих сторон, оговариваются реально возможные соглашения.
На втором этапе энергия собеседников должна быть направлена на то, чтобы с помощью аргументов, логических доводов максимально реализовать собственную позицию, избегая быстрых легких уступок. Главное в переговорах — принятие удовлетворяющего стороны решения. На этапе согласования позиций — идут поиски компромисса или очерчивается круг согласованных вопросов, по которым уже достигнута договоренность сторон. При этом предпочтительнее пользоваться таким приемом, при котором стороны стремятся найти взаимную выгоду там, где это возможно, а там, где эти интересы не совпадают, найти более справедливое решение с точки зрения равных взаимоотношений.
Исходя из задачи примирения интересов сторон, находить и предлагать взаимовыгодные варианты, исключить критическое отношение к высказываниям другой стороны, стремиться найти единственный оптимальный ответ. Успеха можно достичь, если отделять поиск варианта от этапа оценки, расширять круг вариантов, искать взаимную выгоду, предлагать такие варианты, которые сторонам легче было бы принять, а не создавать проблем и неудобств.