Формальные и неформальные лидеры в организациях (стр. 1 из 5)

Дальневосточная государственная академия экономики и управления.

КОЛЛЕДЖ ДВГАЭУ

ГРУППА М-22

Курсовая по менеджменту.

ТЕМА: «Формальные и неформальные лидеры в организациях.»

Выполнил: Дира В.В.

Проверила: Мисюк О.Н.

г.Владивосток 2002г.

СОДЕРЖАНИЕ.

ВВЕДЕНИЕ….………………………………………………………………с.2

ГЛАВА 1.ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К ЛИДЕРСТВУ ……………..с.4

· Автократичное и демократичное руководство…………………..с.4

· Исследования Левина………………………………………………..с.7

· Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке………….с.7

· Четыре системы Лайкерта………………………………………….с.9

· Двумерная трактовка стилей лидерства……………………………с.10

· Управленческая решетка……………………………………………с.12

· Стиль, удовлетворение и производительность……………………с.13

ГЛАВА 2. СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ЭФФЕКТИВНОМУ ЛИДЕРСТВУ……………………………………………………………….с.15

· Ситуационная модель руководства Фидлера……………………...с.15

· Подход Митчела и Хауса “путь - цель”…………………………..с.18

· Теория жизненного цикла Херси и Бланшара……………………с.19

· Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона…….с.21

ЗАКЛЮЧЕНИЕ……………………………………………………………с.25

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………………с.26

ВВЕДЕНИЕ.

Существуют ли различия между лидерством и руководством? В сборнике «Перекрестные направления в лидерстве» приводятся различные точки зрения американских ученых на этот вопрос. Для одних авторов эти понятия являются синонимами. Они доказывают, что лидером нельзя стать, не будучи эффективным руководителем, и наоборот. Другие отделяют лидера от руководителя совершенно отчетливо. Для них руководство определяется как набор действий, основанных на использовании заранее заученных техник и средств, в то время как лидерство является загадкой, основывающейся прежде всего на личности и самозвано возникающей из процессов влияния и власти. На взгляд X. Минцберга, лидерство является одной из ролей руководителя. А. Залезник считает, что лидеры и руководители различаются с точки зрения их личностных особенностей, отношения к целям организации, представлений о работе, отношений с другими и представлений о самом себе. Но если организации заинтересованы в лидерах, то они могут формировать их точно так же, как сейчас формируют руководителей. Ч. Холломан операционально разграничивает управляющее руководство и лидерство. Первое характеризуется отношениями власти, в то время как второе рассматривается с точки зрения личностного влияния. Руководство сохраняется системой директив, это формально институализированный авторитет, тогда как лидерство опирается на мнение группы и зависит от того, принимает ли группа назначенного руководителя (лидера). Ч. Холломан настаивает на разграничении между самим индивидом и позицией, которую он занимает.

Как мы можем видеть, общепринятые принципы руководства резко контрастируют с неясным и часто оспариваемым содержанием понятия «лидерство», и американские авторы во все большей степени приходят к заключению "о существовании значительного различия между руководством и лидерством. Но в то же время сущность этого различия может значительно изменяться в зависимости от того, как определяется лидерство тем или иным автором, и так как определений столько же, сколько направлений исследования, то единого понимания лидерства и его различий с руководством на настоящий момент не достигнуто. Поэтому необходимо рассмотреть основные исследовательские ориентации в этой области.

Каким образом представлено лидерство в организации? Опираясь на платформу теории систем, М. Мэмфорд формулирует альтернативное понимание организационного лидерства. Каждая социальная система, в том числе и организация, с его точки зрения, состоит из множества социальных подсистем, вплоть до отдельных индивидов, включенных в организацию. Сложность построения организационной системы затрудняет объединенное функционирование подсистем, снижает эффективность достижения целей организации. Решение этой проблемы предполагает определение в ролевых требованиях границ ожидаемых действий членов организации. Лидеры — это те индивиды, «роли которых требуют, чтобы они контролировали и координировали действия двух или более подсистем». Они выполняют как бы пограничную роль между системами или подсистемами. Лидерство включает взаимодействие с подсистемами различных уровней, а также с другими системами и более широким социальным окружением. Лидерство проявляется «в тех действиях, которые выполняются индивидом как носителем определенной (пограничной) роли в организации, связанной с процессом достижения целей организации». Эффективность лидера связывается не с традиционной оптимальной формой его поведения, а с последствиями его действий в ходе реализации пограничной роли. Его основной задачей является выбор такого вида действий, которые бы увеличивали адаптацию всей системы в целом.

Цель данной работы: рассмотреть основные понятия лидерства, основные задачи и взаимодействие с социальным окружением.

ГЛАВА 1. ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К ЛИДЕРСТВУ.

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА в контексте управления - это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке. Рис. 1 иллюстрирует автократичный - либеральный континуум.

Рис. 1

Автократичное и демократичное руководство.

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х” :[1]

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией “У” :

1. Труд - процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.