НЕДОБРОСОВЕСТНЫЕ (МАНИПУЛЯТИВНЫЕ) ПРИЕМЫ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ И ПРОТИВОДЕЙСТВИЕ ИМ
Общее правило противодействия манипулятивным приемам включает в себя три основных компонента:
1.Распознать тактику партнера.
2.Открыто поставить о ней вопрос.
3.Обсудить ее (подвергнуть сомнению законность, правомерность, желательность).
Сделав это, вы, скорее всего, сможете противостоять тактике недобросовестных участников переговоров и не окажетесь втянутой в нее. Ведь тактика работает только тогда, когда ее используют обе стороны. Основные приемы манипулятивной тактики ведения переговоров выглядят так:
1. Намеренный обман. Партнер утверждает нечто заведомо ложное. Однако в случае, если вы выражаете сомнение, он ярко демонстрирует свою обиду и даже оскорбление.
Для противодействия этому приему с самого начала следует подчеркнуть, что вы всегда отделяете личные проблемы от деловых и собираетесь вести переговоры вне зависимости от доверия или недоверия к другой стороне. Скажите, что намерены проверять все фактические заявления партнера. Напомните ему, что, например, в магазине продавец не сомневается в честности покупателя, однако не отдает вещь, пока не убедится, что он оплатил покупку. Предложите вашему партнеру сделать то же самое: проверить в случае необходимости всю информацию, которую ему предоставляете вы.
Такое «предупреждающее» заявление в начале любых переговоров должно быть для вас обязательным.
2. Игра на полномочиях. Этот прием может выглядеть следующим образом: в момент переговоров, когда вы считаете, что выработана твердая договоренность, другая сторона объявляет вам, что у нее нет прав и полномочий принимать окончательное решение и идти на уступки и ей необходимо получить одобрение какого-то другого лица (начальника, руководителя и т. д.).
Есть два варианта противостояния этому (достаточно часто встречающемуся) приему:
а) Прежде чем приступить к переговорам, спросите у противоположной стороны: «Какими именно полномочиями вы располагаете в данном конкретном случае?» Получив уклончивый ответ, немедленно оговорите за собой право пересмотреть любой пункт соглашения или потребуйте встречи с лицом, обладающим реальными правами;
б) Если эта ситуация возникла в процессе переговоров или в конце переговоров, можно сказать примерно следующее: «Если ваше руководство (начальство) завтра одобрит этот проект, мы подпишем это соглашение и будем считать, что договорились. В противном случае каждый из нас вправе вносить в проект соглашения любые изменения ...»
3. Сомнительность намерений. Другая сторона предлагает вам в качестве одного из условий (пунктов) договора нечто, что, с вашей точки зрения, она выполнять не собирается.
Что делать? Выразите уверенность в честности противоположной стороны и малой вероятности нарушения данного условия соглашения. Затем внесите в договор пункт, предусматривающий достаточно жесткие санкции в случае невыполнения «сомнительного» условия.
4. «Игра в темную». Это — не намеренный обман, ведь быть не совсем откровенным — не значит обманывать. Это ситуация, когда ваш партнер по переговорам задает прямолинейные вопросы, которые сводят на нет смысл переговоров: «Сколько бы вы заплатили в случае необходимости?»
Что делать? В данном случае ваш ответ может выглядеть приблизительно так: «Давайте не будем искушать друг друга возможностью солгать. Если вы считаете, что, обсуждая детали, мы зря теряем время, так как не сможем договориться, то предлагаю доверить наше дело надежной третьей стороне, которая и скажет, есть ли у нас почва для соглашения».
5. Плохие физические условия для переговоров. Выбор места для переговоров — вопрос немаловажный. Находясь на «территории» ваших партнеров, вы вправе рассчитывать на соответствующие условия. (О том, чтобы они были созданы, вы можете попросить заранее.)
В данном случае место дает вам и некоторые психологические преимущества: другая сторона будет более внимательно прислушиваться к вашим предложениям. Однако, если вы чувствуете, что физическое окружение работает против вас (неудачно выбрано помещение, имеются отвлекающие факторы, например, телефонные звонки, посетители и т. д.), и подозреваете, что это сделано специально, чтобы вынудить вас уступить, то выход может быть таким: скажите прямо, что вам неудобно вести переговоры в таких условиях, затем предложите устроить перерыв, перейти в другое помещение или встретиться в другое время.
6. Личные выпады. Партнер может пренебрежительно отнестись к вам лично, к вашему служебному положению или положению, занимаемому во время переговоров:
¨ заставить себя ждать;
¨ прерывать переговоры для других дел;
¨ дать вам понять, что вы невежественны;
¨ не слушать вас и несколько раз повторять сказанное;
¨ не смотреть вам в глаза и т. д.
Если все перечисленное вы осознанно воспримете как приемы психологической борьбы, это само по себе поможет их нейтрализовать. Возможность дальнейшего использования личных выпадов сведется к минимуму, если вы поставите вопрос о пренебрежительном отношении к вам лично на открытое обсуждение.
7. «Он плохой — я хороший». Этот прием используется чаще всего при многосторонних переговорах. Один из участников может «сыграть на контрасте»: предложить вам более выгодные условия, чем высказала какая-то другая сторона.
На такие предложения следует реагировать осторожно. Лучше, если вы будете продолжать настаивать на объективных критериях. Например: «Я ценю ваше стремление к разумному соглашению, но по-прежнему хочу знать, почему вы считаете свою цену справедливой? Каковы ваши основания? Я готов заплатить и большую сумму, если вы убедите меня, что это самая справедливая цена».
Как видите, для борьбы с некоторыми неблаговидными способами ведения переговоров применяются превентивные меры. И это правильно. Лучше заранее предотвратить возможные неприятности, чем искать выход тогда когда они уже произошли (хотя нужно быть готовым и к этому).
V.АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТОВ ПЕРЕГОВОРОВ
Перефразируя известный афоризм, можно сказать, что все (когда-то, как-то и чем-то) заканчивается. Заканчиваются и переговоры. Хорошо, если их результатом оказывается взаимовыгодное соглашение, плохо, если время оказалось потраченным впустую. Однако для профессионального управленца переговоры заканчиваются не вмиг их протокольного окончания, а тогда, когда обеспечены все условия для практической реализации договоренностей. Поговорим об этом более подробно.
Состоявшиеся переговоры (вне зависимости от их результатов) всегда полезно проанализировать. Это позволит приобрести опыт и избавит от повторения ошибок. Ниже предлагается список позиций и вопросов для системного анализа переговоров:
1.Достижение цели. Чего мы достигли на переговорах и чего не достигли по сравнению с первоначальной задачей?
2.Причины успеха (неудачи). Что помогло (и помешало) нам достичь соглашения и какие выводы на будущее из этого следуют?
3.Подготовка переговоров. Хорошо ли мы подготовились к переговорам:
а) по содержанию;
б) по составу участников;
в) по методике;
г) по организации?
4.Настрой на партнера. Правильно ли мы настроились на партнера, на его интересы (мотивы), цели, проблемы, уровень знаний, возможные возражения и контраргументы?
5.Анализ полномочий. Достаточно ли было полномочий для достижения согласия у обеих сторон? Были ли в процессе переговоров они сужены или расширены?
6.Свобода действий. Были ли использованы все имеющиеся возможности для достижения соглашения?
7.Эффективность аргументации. Какие наши аргументы были убедительны и неубедительны для партнера и почему? Какие аргументы он отклонил и почему?
8.Новые аспекты. Выдвинул ли партнер какие-либо неожиданные (непредвиденные) факторы, аргументы и критерии и какие? Почему мы их не учли в процессе подготовки?
9.Компромисс. Пришлось ли в ходе переговоров пойти на уступки и почему? Были ли они оправданны? Как теперь можно оценить их последствия?
10.План. Была ли соблюдена запланированная поэтапная программа ведения переговоров? Если нет, то почему?
11.Команда. Оптимальным ли был состав участников переговоров с нашей стороны? Все ли сделали участники для достижения цели и в чем это проявилось?
12.Атмосфера переговоров. Что способствовало созданию конструктивной атмосферы и что препятствовало?
13.Обеспечение успеха. Что помогло найти точки соприкосновения и сферы совпадения интересов, а что помешало? Является ли достигнутый результат действительно взаимовыгодным? Каковы перспективы развития от ношений с партнером?
14.Явные недостатки. Что можно предпринять в связи с тем, что поставленные цели не были достигнуты? Как можно уменьшить, сократить или вообще устранить воздействие этих негативных последствий?
15.Предложения. Какие новые выводы принципиального характера по отношению к проблеме можно сделать на основании результатов этих переговоров? Какие предложения для более успешного решения задач в будущем можно сделать в связи с этим?
Заканчивая разговор о деловых переговорах как специфическом виде коммуникативного взаимодействия, позволю себе сформулировать ряд выводов:
1. При прочих равных условиях успех переговоров во многом определяется следующими психологическими факторами:
¨ подготовленностью к переговорам, включающей подготовку предложений, предварительный анализ позиции и личности партнера;
¨ правильной организацией хода переговоров, то есть психологическим обеспечением самого процесса со стратегической и тактической точек зрения;
¨ умением, в случае необходимости, предотвращать или противодействовать манипулятивным (недобросовестным) приемам проведения переговоров.
2. Переговоры, как и любой вид коммуникации, есть межличностное взаимодействие. Если рассматривать переговоры как систему, то следует помнить, что:
а) для менеджера переговоры начинаются задолго до их фактического начала;
б) они не заканчиваются в момент подписания соглашения, завершаясь лишь тогда, когда будут обеспечены все условия для обеспечения надежности соглашения.
ЛИТЕРАТУРА
1. Емельянов Ю.Н, Обучение паритетному диалогу. Учебное пособие. - Л., 1991.
2. Коломинский Я. Беседы о тайнах психики. — Л., 1976.
3. Ксенчук Е.В., Киянова М. К. Технология успеха. — М., 1993.
4. Власова Н. ...и проснешься боссом. — М., 1994.
5. Мицич П. Как проводить деловые беседы. — М., 1987.
6. Панфилова А.П. Деловые беседы. — Л., 1989.
7. Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или Переговоры без поражения. — М., 1990.