Во-вторых, руководителю необходимо попытаться получить и проанализировать информацию, которая не будет согласовываться со сложившимся у него мнением. Любое первоначальное впечатление он должен рассматривать как рабочую гипотезу, которая нуждается в постоянной проверке.
Эффект новизны, в отличие от предыдущего относится не к восприятию незнакомого человека, а к восприятию уже знакомого. Он состоит в том, что последняя, т.е. более новая информация оказывается субъективно наиболее значимой. Это относится не только к информации о внешних признаках субъекта, но и к его, например, речевому поведению. Поэтому любую беседу следует заканчивать какой-нибудь эффектной фразой. Поскольку именно она лучше всего запечатлится собеседником и более всего повлияет на его мнение и поведение. Примером может служить проведение собрания. Руководитель обсуждает серьезные вопросы, которые нужно решить в организации. Но под конец своего выступления руководитель сообщает, что десять человек смогут поехать на стажировку за границу, тем самым, в последней информации заинтересуются многие сотрудники, что позволит быстрым путем решить все проблемы в организации. А самые исполнительные и инициативные люди смогут поехать на стажировку за границу. Руководитель тем самым сумел замотивировать своих работников.
При эффекте проекции присутствует такой момент, как, например, работодатель может приписать кандидату на рабочее место, свои достоинства или недостатки, то есть он будет выявлять в людях те черты, которые наиболее ярко выражены у него самого. Этот эффект не уместен при установлении делового партнерства, так как это будет не правильно. Ведь если работодатель будет приписывать работнику свои недостатки, то из-за этого может пострадать работник, тем, что его уволят.
Эффект стереотипизации – это построение образа на основе уже существующего, устойчивого представления, например, о членах определенной социальной группы. Стереотипизация в процессе познания людьми друг друга может привести к двум различным следствиям.
С одной стороны к определенному упрощению процесса познания другого человека; в этом случае стереотип не обязательно несет на себе оценочную нагрузку: в восприятии другого человека не происходит «сдвига» в сторону его эмоционального принятия или непринятия. Остается просто упрощенный подход, который, хотя и не способствует точности построения образа другого, заставляет заменить его часто штампом, но, тем не менее, в каком-то смысле необходим, ибо помогает сокращать процесс познания.
Во втором случае стереотипизация приводит к возникновению предубеждений. Если суждение строится на основе прошлого ограниченного опыта, а опыт этот был негативным, всякое новое восприятие представителя той же самой группы окрашивается отрицательным отношением. Возникновение таких предубеждений зафиксировано в многочисленных экспериментальных исследованиях, но естественно, что они особенно отрицательно проявляют себя не в условиях лаборатории, а в условиях реальной жизни, когда могут нанести серьезный вред не только общению людей между собой, но и их взаимоотношениям. Особенно распространенными являются этнические стереотипы, когда на основе ограниченной информации об отдельных представителях каких-либо этнических групп строятся предвзятые выводы относительно всей группы. [12; 249-250] Примером может служить принадлежность человека к какой-то профессии. Тогда ярко выраженные профессиональные черты у встреченных в прошлом представителей этой профессии рассматриваются как черты, присущие всякому представителю этой профессии (все учителя – назидательны; все бухгалтера – педанты и т.д.). Здесь проявляется тенденция извлекать смысл из предшествующего опыта, строить заключения по сходству с этим предшествующим опытом, не смущаясь его ограниченностью.
Эффект присутствия — чем лучше человек чем-то владеет, тем лучше он делает это на глазах у окружающих, чем в одиночестве. В качестве примера можно привести ситуацию с кадровым агентством. В это агентство устроился новый работник. Его потенциал пока никто не знает. Когда этот работник остается один на один с собой, то его работа мало эффективна. Он отвлекается на посторонние вещи, его одолевает усталость, становится просто лень заниматься работой, ведь все равно этого никто не видит. Но когда он находится в присутствии сотрудников, то он как никто другой хочет показать на что он способен и всеми силами пытается это доказать.
Часто руководители подвергаются эффекту физиогномической редукции — вывод о присутствии психологической характеристики делается на основе черт внешности. Если работник приятен внешне, то ему фактически сразу приписывается положительная психологическая характеристика: он не нервничает, всегда настроен дружелюбно, готов помочь, к нему можно обратиться за любым советом.
Одни эффекты восприятия хорошо описывают человека, а другие менее. Тем не менее, не все зависит от них. Некоторые субъективные факторы, затрудняющие адекватное восприятие, связаны с недооценкой или незнанием собственного «Я». К таким факторам относятся:
- неумение отделить главное от второстепенного.
- склонность обращать внимание на внешние детали речевого поведения.
- зависимость от стереотипных представлений и предубеждений.
- ошибочное представление о том, что данное поведение партнера является его постоянной характеристикой.
- незнание обстоятельств, которые определяют речевое поведение партнера (в том числе и эмоциональное состояние).
- зависимость правильной оценки от личностных отношений с партнером.
В связи с этим Громовой О.Н., Латфуллиным Г.Р. даются рекомендации по совершенствованию способности к восприятию, которые включают задачи [9; 87-90]:
- научиться наблюдать, замечать даже незначительные детали.
- научиться слушать своего партнера.
- определить что является лучшим индикатором понимания: взгляд, жест, выражение лица, одежда, слова.
- фиксировать свои неточности в восприятии.
- развивать ориентацию на собеседника, проявлять сопереживание, заинтересованность в партнере как в личности.
Практическая работа над адекватностью восприятия помогает сократить конфликтные ситуации и поддерживать оптимальные межличностные отношения в различных организационных группах и тем самым способствует улучшению взаимопонимания в управленческой деятельности. Знание всех эффектов восприятия, а также правильное их использование в тот или иной момент, позволит руководителю грамотно устанавливать деловое партнерство и избежать неприятных ситуаций.
2.2 Роль ведущего канала восприятия в установлении взаимопонимания в деловом партнерстве
Деловое общение – это, прежде всего коммуникация, то есть обмен информацией, значимой для участников общения. Коммуникация должна быть эффективной, способствовать достижению целей участников общения.
Любой руководитель (отдела, службы, фирмы) повседневно выполняет функцию управления.
Каждый человек способен принимать и перерабатывать информацию, используя любой из каналов восприятия. Визуалы воспринимают информацию, которую видят, а аудиалы – которую слышат, кинестетики – которую чувствуют. Но при этом, как показано в теории нейролингвистического программирования, используется только какой-то один из каналов. Поэтому при установлении взаимопонимания в деловом партнерстве необходимо это учитывать.
Если у руководителя ведущий канал восприятия визуальный, то он, конечно же, будет воспринимать информацию через картинки, образы, тексты. Представим такую ситуацию: идет набор сотрудников в новую фирму. Соответственно проходит собеседование. У руководителя данной фирмы ведущий канал восприятия – визуальный. А у будущего сотрудника ведущий канал – аудиальный. Он много говорит, предлагает новые приемы по успешному развитию фирмы. Казалось бы, что сотрудник во всем подходит фирме, но стоит забывать о том, что руководитель визуалист и для него важно то, чтобы предложенные идеи были не на словах, а в каком-либо виде (будь это таблицы или какие-нибудь схемы). Но это не было представлено будущим сотрудником, поэтому вероятность того, что этот сотрудник будет взят на работу, минимальна. Общаясь с человеком визуального типа, вряд ли стоит полагаться на стройную аргументацию. А вот несколько карандашных штрихов и выражения вроде «представьте себе», «взгляните на проблему с другой стороны» и т.п. могут иметь успех.
А теперь рассмотрим туже ситуацию только наоборот: подчиненный – визуалист, руководитель – аудиалист. Руководитель на словах объясняет своему сотруднику о том, как улучшить производительность фирмы, какие задачи необходимо для этого решить. Визуалист воспримет лишь часть сказанной информации. Для него необходима информация в виде схем, таблиц, картинок, или та же самая информация, но на бумаге.
Если руководитель – аудиалист. Например, проводится собрание в организации или фирме. Подводятся итоги месяца. Один из сотрудников выступает перед аудиторией. На слайдах он показывает схемы и диаграммы, показывающие результаты работы организации. Но при этом сотрудник произносит нечеткие и мало доступные фразы. А так как руководитель – аудиалист, то ему неважно, то, что представлено на слайдах. Ему более важно то, как произносится информация, с какой интонацией и с каким тембром. Тем самым сотрудник мало был заинтересован своим руководителем.
Если руководитель – кинестетик. Для руководителей этого типа четко отлаженная интонация голоса или представленные изображения в виде схем, таблиц, диаграмм не играют роли. Человек с таким каналом восприятия не успокоится до тех пор, пока «не прощупает» все то, о чем идет речь. Поэтому для сотрудников важно это учитывать. Допустим чтобы заинтересовать какой-то новой идеей руководителя с таким каналом нужно чтобы он смог ее почувствовать, ощутить, принять свое непосредственное участие в разработке новой идеи.