По Мескону, авторитет руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению целей организации.
В современной литературе встречаются множество определений авторитета управления. Авторитет руководства является принадлежностью всякого аппарата управления. По этому различают индивидуальный и общий авторитет руководства. Понятие авторитета уместно применить, прежде всего, в приложении к личности руководителя, причем индивидуальный авторитет предстаёт как особая форма сочетания производственной функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений между членами подчинённого ему коллектива.
Однако авторитет нельзя сводить целиком к личности руководителя и оценивать как своеобразную форму проявления его индивидуальности. Дело в том, что особенности личности руководителя при всей их значимости далеко не исчерпывают компоненты, формирующие присущий ему авторитет руководства. Компоненты эти составляют субъективное начало и субъективный элемент авторитета, а между тем авторитет всегда имеет и общую объективную основу.
Анализ практики управления персоналом позволяет выделить 5 основных методов влияния руководителя на подчиненных.
1. Метод властного принуждения. Этот метод базируется на применении руководителем властных полномочий в отношении подчиненных, в том числе при наложении дисциплинарных взысканий. Метод принуждения является необходимым методом при воздействии на нерадивых и недобросовестных подчиненных, работников, нарушающих служебную дисциплину и законность. Вместе с тем принуждение формирует страх перед возможным наказанием за совершенные (даже неумышленно) ошибки и меняет мотивацию труда. У работников начинает развиваться мотивация избегания наказания, что может вести к перестраховке, потере инициативы в работе, излишнему формализму и боязни самостоятельного принятия решения.
2. Метод вознаграждения (поощрения). Сущность данного метода заключается в положительном подкреплении поведения работника, основанном на объективной оценке достигнутых им результатов в деятельности. Применение вознаграждения или поощрения эффективно при соблюдении следующих правил: индивидуализации вознаграждения; соответствия стимула достигнутым успехам; гласности при объявлении поощрения; наращивания стимулов в связи с достижениями в работе; учета ожиданий работников при выборе вознаграждения.
3. Метод примера (харизмы). Этот метод основывается на позитивном влиянии профессионально-личностных качеств и способностей руководителя в отношении подчиненных. В этом случае часто наблюдается идентификация подчиненного с руководителем, осознанное или неосознанное подражание авторитету деятельности и признание его авторитета как лидера.
4. Метод влияния через участие подчиненных в управлении. Привлечение работников к участию в управлении, в том числе к подготовке вариантов и принятию управленческих решений, оказывает позитивный эффект. Меняется мотивация деятельности, растет управленческая подготовленность работников, они все чаще идентифицируют себя с организацией, в которой проходит их служба.
5. Метод убеждения. Убеждение основано на логике и аргументации своей точки зрения руководителем. Начинается убеждение с попытки понять точку зрения подчиненного, его мотивацию поведения и позицию. При этом очень важно достигнуть доверительности в процессе беседы с работником, найти точки согласия в позициях и всячески их развивать.
Целью деятельности командира подразделения должна стать истинная дисциплинированность, основанная на осознании сотрудниками общественного значения и личностного смысла уставного поведения. Формирование истинной дисциплинированности – это, в первую очередь, развитие мотивации сотрудника, поскольку именно она детерминирует поведение. Но так как поведение существенным образом зависит от навыков и привычек, руководитель не должен выпускать из виду организацию поведения сотрудников в строгом соответствии с требованиями.
К специфике управления органами правопорядка можно отнести экстремальность деятельности личного состава и управления им. Экстремальные ситуации заставляют принимать руководителя органа правопорядка ответственные решения в условиях действия стрессогенных факторов: дефицита времени, недостатка информации, опасности, повышенной ответственности за жизнь и здоровье граждан, сотрудников.
Анализ основных требований к личности руководителя позволяет разбить их на несколько составных частей или блоков. Прежде всего, следует отметить качества, отражающие функционально-ролевые требования к руководителю, направленные на успешное исполнение им своих должностных обязанностей (например, компетентность, умение видеть перспективу в работе правоохранительного органа, умение руководить).
Ко второму блоку относятся коммуникативно-деловые качества руководителя (знание подчиненных, умение работать с людьми, психологическая совместимость с коллегами ).
Третий блок образуют нравственно-этические требования к личности руководителя органа правопорядка (порядочность, обязательность, трудолюбие, честность, добросовестность, этичность в поведении и др.).
Мы провели комплексное исследование личности сотрудников отдела внутренних дел. При проведении исследования использовались методики: 16 ФЛО Кеттела, тест Лири, опросник терминальных и инструментальных ценностей Рокича, кроме того, были вопросы, направленные на выявление стажа, выслуги лет, возраста, звания и т.д. В исследовании принимали участие 57 сотрудников ОВД, в основном офицерский состав. Средний возраст 36 лет, выслуга лет – в среднем 16,7, стаж в должности 5,7 лет. Результаты исследования были подвергнуты факторному и корреляционному анализу.
В ходе факторного анализа мы получили 6 факторов, образующих влияние авторитета руководителя на дисциплинированность сотрудников ОВД.
Первым фактором является жизненный опыт руководителя, включающий в себя возраст (факторная нагрузка 0,896), выслуга лет (0,875), стаж(0,755), ценностные ориентации руководителя – эффективность (0,557).
Таким образом, этот фактор, безусловно, влияет на дисциплинированность. Потому что, что человек как руководитель с большим жизненным опытом, он обладает и профессионализмом и житейским опытом. Он уже в силу своего опыта может свободно владеть приемами и методами воздействия на подчиненных, учитывает индивидуальные проявления своих сотрудников. С жизненным опытом, возрастом, стажем он добавляет себе авторитета. Таким образом, руководитель приобретает уважение у своих сотрудников. Он уже может иметь индивидуальный подход к каждому сотруднику. Все эти качества образуют авторитет руководителя. Можно привести такой пример: профессор и ассистент. Кого больше слушают? Все это влияет на людей с меньшим возрастом, стажем, выслугой лет. Авторитет это такой механизм, который в комментариях не нуждается.
Первым фактором является жизненный опыт руководителя, включающий в себя возраст (факторная нагрузка 0,896), выслуга лет (0,875), стаж(0,755), ценностные ориентации руководителя – эффективность (0,557).
Если человек не умеет общаться, то он не сможет быть авторитетом для своих подчиненных. Соответственно хмурый, неразговорчивый молчун не умеет найти подход к людям. Спецификой работы в ОВД является то, что руководитель всю деловую деятельность с сотрудниками строит на основе приказов. Иногда приказы требуют определенной расшифровки. И руководитель, разъясняя их, опирается на индивидуальные качества своих сотрудников с учетом индивидуальных качеств и их проявлений. Соответственно, если не будет общения, то и не будет обратной связи между руководителем и подчиненным. Но если руководитель является коммуникабельным человеком, то он может не только приказать, но и объяснить, почему и зачем. Руководитель может объяснить задачу по-разному, учитывая специфику отдела. В связи с эти у руководителя повышается авторитет в глазах сотрудников, и он становится ближе к ним.
Третий фактор «Терминальные ценности» образован такими переменными, как ценностными ориентациями руководителя прагматизм- корысть (-0,681), чуткость (0,674), счастье других (0,632), семейная жизнь (-0,587), равенство, свободное владение методами воздействия (0,530).
Терминальные ценности - основные ценности в жизни. Если у него эти ценности действительно развиты, то он воспринимает сотрудников как людей, как личностей, а не как единицу штатного расписания. Эти ценности помогают ему найти подход к каждому отдельному индивиду. Он понимает, что у них тоже свои проблемы: хочется уйти с работы пораньше, болеют дети, устали и т.д. Соответственно, такой руководитель может подобрать слова одобрения, поддержки и выработать у человека ту мотивацию, которая действительно ему близка.
В четвертый фактор «требовательность – воля» входят следующие переменные: мягкость (-0,615), здоровье (0,601), наличие друзей (0,576), дипломатичность (0,425).
Если человек не требователен, то никакой дисциплины не будет. Если руководителю это не надо, то и подчиненным это тоже будет не нужно. На подчиненных надо воздействовать. Соответственно, должно быть такое качество, как требовательность. Требовательность нужна для того, чтобы подчиненные не расслаблялись, были в напряжении. Сотрудники должны знать, что если он к себе требователен, то и к ним. Сотрудники должны знать, что есть такие стандарты, по которым надо жить и работать.
Пятым фактором, влияющим на дисциплинированность, является «дисциплинированность», который образован такими переменными как: самоконтроль (0,639), дисциплинированность (-0,624), твердая воля (0,439).
Этот фактор родственен с предыдущим. Если руководитель сам дисциплинирован, то это действует положительно на сотрудников. Если он ничего не делает, и сотрудники это видят, то соответственно они предъявляют заниженные требования к себе. Если сотрудник понимает, что начальник образец дисциплины, то он также понимает, что никакой расхлябанности, он ему не простит. Это можно назвать личным примером. Сотрудник начинает задумываться о том, каким ему быть, чтобы стать начальником.