6. Деталізація конфлікту, конфронтація, синтез. Практика показує, що ефективною діяльність консультанта буває лише у випадках, коли розгляд предметів суперечки і конфронтації сторін відбуваються поетапно. Такий підхід приводить до синтезу думок, тобто до вироблення визначеного рішення, розуміння, і досягненню компромісу. Цей повторюваний процес, який щораз передбачає розгляд визначеної частини конфлікту. Найкращі результати виходять тоді, коли цей метод буде підтриманий обома конфліктуючими сторонами. Безпосередньою метою обговорень є не прийняття рішень, а роз'яснення перспектив обох сторін. Конфронтація перспектив буде різною в залежності від того, який тип відносин домінує: у питаннях ділового характеру це будуть, головним чином, обговорення і полеміка, у питаннях соціо-емоційного характеру - представлення себе на місці іншого в питаннях розподілу ресурсів, ведення переговорів. Результатом цієї конфронтації перспектив може виявитися синтез: вироблення рішення, розуміння і досягнення компромісу.
7. Визначення процедур досягнення компромісу для кожної сторони, сприяння постійному прогресу. Важлива задача консультанта - чітке і рішуче визначення і напрацювання процедур, які сторони повинні виконувати, їхнє роз'яснення й обґрунтування. Чіткість у визначенні ролей і алгоритмів роботи сторін створює спокійну обстановку, необхідну для продовження роботи, у той час як невизначеність, нерішучість і двозначність викликають сум'яття недовіри. Часто сторони почувають себе дезорієнтованими і зазнавшими погроз. Якщо консультант не здатний регулювати взаємодію між сторонами, легко виникає ворожа атмосфера, що робить неможливими полеміку й обговорення, ставить під питання доцільність переговорів. Точність діагностики зазначених двох складових процедур управління конфліктом, підбор адекватних методів роботи, майстерність їхнього застосування визначають ефективність стилю роботи консультанта. Крім того, на ефективність діяльності консультанта впливає і структура самого процесу управління конфліктом, що, як правило, означає ступінь зміни конфронтації сторін. Процес, як показує досвід, може легко прийняти вид циклічно повторюваних обговорень тих самих питань. У цих випадках особливу роль грає якість виконання консультантом такої функції управління, як контроль. Мова йде про таке володіння технологією вирішення конфлікту, що дозволить консультанту управляти зміною позицій сторін у предметі суперечки, яка приводять до вирішення конфлікту за визначений час. В умовах кризи в організації мінімізація часу вирішення конфліктів виступає одною з найважливіших вимог до його ефективного подолання. Спрямованість дій консультанта по розглянутим вище постулатах приведена в табл. 3.1 [7].
Таблиця 3.1
Методи ефективного втручання в конфлікт по етапах його аналізу [7]
| Аспект відносин | Експертний метод |
| Завоювання авторитету в сторін | Прояв, демонстрація незалежності, роз'яснення своїх намірів |
| Визначення структури взаємин сторін | Розуміння внутрішньої структури, структурування взаємин між центральною владою й учасниками конфлікту |
| Підтримка "оптимального" рівня інтенсивності конфлікту | Визначення наслідків затяжних конфліктів, дослідження готовності сторін здійснювати зміни |
| Диференціація втручання по видах конфлікту | Вибір втручань, що відповідають даній класифікації |
| Деталізація конфлікту, конфронтація, синтез | Поетапний розгляд конфлікту, конфронтація і дослідження безвихідних ситуацій для подальшої деталізації |
| Визначення процедур досягнення компромісу для кожної сторони | Рекомендація чітких і ясних процедур, припинення циклічно повторюваних обговорень |
У запропонованому алгоритмі вирішення конфліктів відносини між організаційними субодиницями характеризуються наявністю взаємозалежності і прагнення до автономії. Іншими словами, запропонований підхід вирішення конфліктів у кризовому режимі розвитку розглядає напрямки формування такої найважливішої властивості комерційної організації в умовах ринку як виживаність. Разом з тим, менеджеру пропонується розширений диференційований арсенал втручань у неминучі конфлікти між організаційними одиницями.
Існують кілька ефективних способів управління конфліктною ситуацією, яка виникає при реалізації інноваційних проектів. Їх можна розділити на дві категорій: структурні і міжособистісні.
Керівникам не слід вважати причиною конфліктних ситуацій просте розходження в характерах. Звичайно, це розходження може з'явитися причиною конфлікту в якомусь конкретному випадку, але воно - лише один з факторів, що можуть викликати конфлікт. Керівник повинний почати з аналізу фактичних причин, а потім використовувати відповідну методику. Зменшити можливість конфлікту можна, застосовуючи методики вирішення конфлікту.
Структурні методи вирішення конфлікту - це роз'яснення вимог до роботи, використання координаційних і інтеграційних механізмів, установлення загальорганізаційних комплексних цілей і використання системи винагород.
Роз’яснення вимог до роботи. Один із кращих методів управління, який запобігає дисфункціональному конфлікту, - роз'яснення того, які результати очікуються від кожного співробітника і підрозділу. Тут повинні бути згадані такі параметри як рівень результатів, що повинний бути досягнутий, хто надає і хто одержує різну інформацію, система повноважень і відповідальності, а також чітко визначена політику, процедури і правила. Причому, керівник усвідомлює всі ці питання не для себе, а для того, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого чекають від них у кожній даній ситуації.
Координаційні й інтеграційні механізми. Ще один метод управління конфліктною ситуацією - це застосування координаційного механізму. Один з найпоширеніших механізмів - ланцюг команд. Як ще давно відзначав Вебер і представники адміністративної школи, встановлення ієрархії повноважень упорядковує взаємодію людей, прийняття рішень і інформаційні потоки усередині організації. Якщо два чи більш підлеглих мають розбіжності по якомусь питанню, конфлікту можна уникнути, звернувшись до їх загального начальника, пропонуючи йому прийняти рішення. Принцип єдиноначальності полегшує використання ієрархії для управління конфліктною ситуацією, тому що підлеглий прекрасно знає, чиїм рішенням він повинний підкорятися [8].
В управлінні конфліктною ситуацією дуже корисні засоби інтеграції, такі як управлінська ієрархія, використання служб, що здійснюють зв'язок між функціями, міжфункціональні групи, цільові групи і міжвіддільні наради. Дослідження показали, що організацій, які підтримували потрібний для них рівень інтеграції, домоглися більшої ефективності, ніж ті, котрі не зробили цього.
Загальноорганізаційні комплексні цілі. Установлення загальорганізаційних комплексних цілей - ще один структурний метод управління конфліктною ситуацією. Ефективне здійснення цих цілей вимагає спільних зусиль двох чи більш співробітників, груп чи відділів. Ідея, що закладена в ці вищі цілі - направити зусилля всіх учасників на досягнення загальної мети.
Структура системи винагород. Винагороди можна використовувати як метод управління конфліктною ситуацією, роблячи вплив на поводження людей, щоб уникнути дисфункціональних наслідків. Люди, що вносять свій внесок у досягнення загальорганізаційних комплексних цілей, допомагають іншим групам організації і намагаються підійти до вирішення проблеми комплексно, повинні винагороджуватися подякою, премією, визнанням чи підвищенням по службі. Не менш важливо, щоб система винагород не заохочувала неконструктивне поводження окремих осіб чи груп [8].
Систематичне скоординоване використання системи винагород для заохочення тих, хто сприяє здійсненню загальорганізаційних цілей, допомагає людям зрозуміти, як їм варто поводитися в конфліктній ситуації, щоб це відповідало бажанням керівництва.
3.2.2 Міжособистісні стилі вирішення конфліктів
Відомі п'ять основних міжособистісних стилів вирішення конфліктів [20, c.71-73]:
1.Відхилення. Цей стиль характеризується тим, що людина намагається піти від конфлікту. Один зі способів вирішення конфлікту - це не попадати в ситуації, що провокують виникнення протиріч, не вступати в обговорення питань, чреватих розбіжностями.
2. Згладжування. Цей стиль характеризується поведінкою, яка диктується переконанням, що не варто сердитися, тому що "ми усі - одна щаслива команда, і не слід розгойдувати човен". "Згладжуватель" намагається не випустити назовні ознаки конфлікту, апелюючи до потреби в солідарності. На жаль, зовсім забувають про проблему, що лежить в основі конфлікту. Можна погасити прагнення до конфлікту в іншої людини повторюючи: "Це не має великого значення". У результаті може наступити мир і гармонія але проблема залишиться. Більше не існує можливості для прояву емоцій, але вони живуть усередині і накопичуються. Стає очевидним загальне занепокоєння, росте імовірність того, що в кінцевому рахунку відбудеться вибух.
3.Примус. У рамках цього стилю превалюють спроби змусити прийняти свою точку зору за будь-яку ціну. Той, хто намагається це зробити, не цікавиться думкою інших. Особа, що використовує такий стиль, звичайно поводиться агресивно, і для впливу на інших звичайно використовує владу шляхом примуса. Конфлікт можна взяти під контроль, показавши, що володієш самою сильною владою, придушуючи свого супротивника, вириваючи в нього поступку по праву начальника. Цей стиль примуса може бути ефективним у ситуаціях, де керівник має значну владу над підлеглими. Недолік цього стилю полягає в тому що він придушує ініціативу підлеглих, створює велику імовірність того, що будуть враховані не усі важливі фактори, оскільки представлена лише одна точка зору. Він може викликати збурювання, особливо в більш молодого і більш освіченого персоналу.